项目管理的定义
项目管理的定义是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望的过程。
何为项目?项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。也就是说,项目是“一次性”任务,所以我们所做的项目,都是不可逆的。
在数据中心的全生命周期中,从设计开始、到施工、安装、测试验证、投入运行和后期管理的各个阶段,项目管理必定贯穿始终。
项目管理主要管什么呢?数据中心建设各个阶段的项目众多,项目管理是一个繁琐复杂系统工程。我们将其简化为“三控、三管、一协调”。
三控:质量控制、进度控制和成本控制;
三管:安全管理、合同管理和信息管理;
一协调:数据中心建设各个阶段的项目管理的协调。
1三控
1质量控制
·落实相关规范及标准,确定是否新版。在数据中心建设各个阶段,首先需要落实相关规范及标准,确定是否为新版,是否适用于各阶段的项目。如果标准不确定或不统一,有可能在验收时产生歧义；
·质量交底要到位,不可走形式。比如,现在很多施工单位在做新建数据中心时,会出现一些质量交底不到位的问题,“质量”只有总工或者少数管理人员知道,但施工人员不清楚,虽有“质量交底记录”,并都有签字,其实这个“质量交底”的“质量”是很低的;
·要重视隐蔽验收及重要部位的验收。这里面要特别强调一下“隐蔽验收”,隐蔽工程多指装修完成后看不见的工程,比如水电改造工程。水电改造的验收是装修验收的重头戏,正确验收才能保证日后使用的安全性。“隐蔽验收”如果没有按程序验收或者不认真的对待,如果出现问题,需要返工,就会导致一些大的损失或一些大的争议;
·质量控制过程中,要重视“坚持三检原则”。哪“三检”呢?一是“自检”—自己检查;二是“专检”—专业检查”;三是“交接检”—“下一道工序”来检查“上一道工序”的质量;
·要重视“过程控制”。比如,大到一个柴油发电机的安装、小到一个五金件的安装,所有过程一定要监督。如果过程不监督,你看着外表完成得挺好的,其实有可能会有一些细微的隐患隐藏在过程中,且短时间无法识别。
·进场材料、设备特别是进口材料设备的检查及相关手续。一个好的数据中心,是离不开一些优质的材料和设备的支持。从材料、设备的生产过程(工厂实地考察)、追踪整个运输路程和完备的进场手续,都必须在质量监控之下;
·发挥监理单位在现场的作用。工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同,代表建设单位对施工质量实施监理,并对施工质量承担监理责任。工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字,建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装,施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字,建设单位不拨付工程款,不进行竣工验收。监理工程师应当按照工程监理规范的要求,采取旁站、巡视和平行检验等形式,对建设工程实施监理;
·施工方案要详细、可操作,考虑周全。
重视施工单位人员的培训。现场所有的劳务资源,可能来自不同的劳务分包,劳务分包之间是有水平差异的,在劳务分包里面的劳务人员也是有差异的,我们为了缩短劳务人员之间的差异,怎么办呢?就需要提升他们的能力,最有效的方式,就是进行培训;
·项目内部的预验收。工程预验收是竣工验收前的一项准备工作。一般情况下,预验收由项目总监理主持,参加单位包括施工承办单位和监理单位,还可邀请业主、设计单位、质量监督单位等参加。竣工资料要经过项目经理审查后,在预验收时同步进行验收。预验收需要坚持的一个原则是“己所不欲,勿施于人”,把你的标准要从服务意识中与业主保持一致。
2进度控制
·落实进度目标。在招标过程中,业主会给一个进度目标,根据这个进度目标,我们要进行“项目分解,制定合理的施工进度计划”。这里关键是进度计划必须是“合理的”;
·控制大型设备的供货周期及安装要求。例如,柴发属于大型设备,在到现场安装以前,必须把柴发加以分解,其主要部分都要了解清楚。例如,它的发动机和发电机的生产厂家、性能参数等都要问清楚,并落实供货时间。其他大型设备的供货时间和安装要求都要一一落实;
·除了控制大型设备的供货周期及安装要求以外,对施工建设中所用的材料产地及近期供应状况要做详尽地调查,即我们常提及的“人、机、料、法、环”。其中“料”指“材料”,“材料”的供应对我们的进度有没有影响呢?如果我们的项目在北京,材料供应地在云南或者广东,这个运输时间必须要进行考虑。有的材料的供应状况具有
季节性。例如水泥,水泥在冬天会生产很多,但受国家的政策影响,供应状况可能出现一些问题,所以类似水泥的材料供应归属于进度控制中的一个重要影响因素。所以,施工建设中必须设定季节性施工方案;
·项目施工前,要深入了解施工人员的市场状况及地域分布。适龄工人和技术人员的短缺所造成的用工荒,必须提前做好应对的准备。通过历年的用工情况及市场行情的综合判断,提前准备用工需求,以满足工期要求;
·各系统之间的协调、配合。在施工过程中,水、电、土建三者之间的协调和配合相当重要。如果能让三者之间建立交集,可以达到良好的整体的进度控制。否则,两者或三者之间可能存在灰色地带或者遗漏项,在一些交叉项上,会有一些较大的争议,从而延误施工进度和质量;
·资金准备及相关手续的办理流程。资金对项目的进度起着至关重要的作用,“人机料”都需要资金的支持。相关手续的办理,主要指的是一些政府手续的办理。
·方案的准备及执行,含应急方案的准备。结合前述的质量控制,认真做好进度控制的方案,特别是要制定应急方案,针对各种突发事件,制定应对方案和措施;
·当地自然状况的了解及风土人情的了解。需要重点说明的是,数据中心的选址的趋势是一路向北走,更看重的是自然气候因素。我国北方地区的气温较低,在寒冷的冬季,达到零下20℃或更低,如果建筑结构、机电安装的搭配不合理,那么工期一定会受到影响。所以在某一个地方做数据中心,当地的自然条件是一定要先了解清楚的。还要了解风土人情和当地风俗,比如,农历七月初一,当地人有祭祖的习惯,若在当地找了一些劳务分包,结果当天可能无人上班。如果我们了解当地的习俗,就能回避这个情况;
·严格遵守国家的政策法规。比如,出于环保的要求,有关政府部门禁止某些项目的施工,那么就必须停工等待,进度就会受影响;
3成本控制
·选择合理的发包模式。不推崇“低价中标”。低价中标有可能造成质量和进度不可控的严重后果。推崇“合理利润中标”,合理的利润,能够保证施工单位和厂家有合理的赚头,才能形成良好的循环。施工单位能够更好地去研究良好的工艺,厂家专注研发,让技术整体能有进步;
·注重施工方法及工艺的选择。整体的施工工艺的选择和材料的选择,对施工项目的成本控制有很大的影响;
·重视以往或相似项目的经验。通常来说,数据中心建设完工之后,我会花大量的时间去做一次复盘,复盘不是走过场,而是想真真实实地总结在项目进行过程中,犯了哪些错误,以后不要再犯,特别是两个项目临近挨着的,以后不能再犯第二次。
·对系统进行优化配置。选择合适的设备及材料,避免功耗过剩,避免镀金现象,这是很多金融企业会犯的错误,他们更多地考虑安全性,设备的冗余会做得更多一些,忽视了系统的优化配置;
·控制过程中的洽商变更。这是整个成本控制的核心部分。“洽商变更”如果是总价合同的情况下,其实结算非常好谈,因为总价是固定不变的,那么结算时,只需要总价加上变更洽商的部分,就是结算的价格,所以“洽商变更”是项目上控制很严的一部分;
·重视项目团队的搭建。一个良好的建设团队,会对成本有很好的节省意识。例如工艺的选择、材料的选择、时间点的选择,都是人来操作的,不是机器来操作的;
·合适的鼓励机制。倡导“合适的鼓励机制”。如果能把成本控制在一个合理的水平,拿出一部分来对个人进行鼓励是非常合适的。
·考虑项目当地的自然状况及资源配置。例如,在河北的某个区域,以北京的C30混凝土为例,现在价格大概350～360元/立方米,如果涨一个标号,价格大概加10～15元,而项目当地的混凝土价格已经达到了600～700元/立方米,这只是以混凝土为例,像其他的一些材料,对成本同样有很大的影响;
·注意施工单位的选择。主张专业的人做专业的事。
2三管
1安全管理
·注重安全交底,需要深入到具体人,切勿走形式”。跟“质量交底”一样,大家千万要注意,很多的“安全交底”并没有交底给工人,或者工人站成一排,你看着他在听,但是上面读完就完事了,他听进去了吗?没有。把一些重点、难点,要想尽办法,哪怕做成一些小的漫画、动画让人好理解,要想尽办法去交到具体的施工人员;
·注意现场临水、临电的使用;
·定期召开安全会议,对于发现问题,需要及时整改,不留任何隐患,很多问题要预判;
·现场的规范管理,如围挡、车辆的冲洗、道路及清扫、垃圾站、裸露土层的覆盖等;
·现场的安全防护是否到位。所谓“到位”是不能放过任何细微的漏洞,做好防护,杜绝安全事故;
·现场材料的堆放,是否码放整齐、是否放在指定位置、是否分类码放、是否超高堆放、是否有标识标牌等。这些都是我们对现场的整体规划,对现场材料的堆放要求;
·消防设施是否齐全,是否能正常使用。好多现在已经在建的数据中心,消防的管道可能首层有水,可能到楼上没水了,那如果发生了火灾怎么办?并且手提灭火器配备得还不够,或者手提灭火器已经过期了(没人注意上面的小商标),这些都是危险源,都属于安全管理部分;
·工人宿舍区是否物业化管理。提倡工人宿舍物业化管理;
·大中小型机械在现场的规范使用。很多设备的使用不规范会导致很多隐患的发生。例如吊装,如果不按照吊装方案去执行,或者吊装使用的绳索不合格,有可能吊装的设备或材料在半空中脱落、滑落,如果下面有人,后果不堪设想;
·各类方案是否齐全且可行,注意专家论证的方案及应急方案。这里特别强调“专家论证的方案”及“应急方案”。在机电工程中,“专家论证的方案”可能不是特别多,但是在土建阶段,特别是在新建数据中心的土建阶段,主体高度超过8m就需要专家论证,如果含有地下室,深挖超过一定的深度也需要专家论证。如果专家论证没有提前做,将来施工做不了,或者说是出现任何危险,那都是不允许的。所以我们要严格来做专家论证,并按论证后的方案去做。
2合同管理
·合同的签订过程需要仔细认真。一个合格的项目商务经理,应该在合同签订的整个过程中、执行过程中,时刻要提醒自己的项目经理和公司,有哪些要找业主和施工单位去谈,有哪些是没有按照合同去执行的;
·施工合同需要动态管理。合同签订完之后,并不是一成不变的,需要动态管理;
·注意开工令的发出时间,注意工期的总时长。开工令发出时间是很关键的,因为它涉及到总时长,如果开工令发出的时间晚了,施工队逾期了,想去罚他,依据就不是很充足。所以在合同中会非常明确“开工令”到底应该哪一天发出,而且会明确“开工令”是由哪个单位的哪个具体负责人在什么时间段发出;
·工程保险的重要性。工程保险对整个工程项目是极为重要的,应该极度重视;
·合同的实施与索赔;
·合同交底的重要性。整个合同是对双方都公平的一个文件,怎么去理解,怎么去现场更好地执行,双方应达到共识,严格地完整地按合同执行。
3信息管理
·信息管理包含:公共信息、工程总体信息、施工信息、项目管理信息等;
·重视各类信息的收集、整理、留档。这一点很重要,因为它可能涉及到一些结算和未来项目的经验总结;
·设专人专职来管理,项目应有专职的资料员;
·信息的管理方式要齐全、适宜,主要有书面形式、技术形式和电子形式。
3一协调
·换位思考是角色心态想法的换位,考虑另一方的关切点、目标和底线,做到知己知彼;
·平衡思维是在换位思考后,获悉不同单位的立场角度等存分歧争议等,在争议中进行平衡,寻求较大的共同点,平衡利弊和争议,求同存异,权衡轻重缓急;
·共赢合作是在平衡思维后,协同配合,形成最优方案,以期双方或多方的共赢。
经验分享
项目一定要进行BIM设计及CFD模拟实验
在数据中心项目的设计阶段,图纸出来之后,要求总包单位或者承包单位做两个事情,第一个必做的是BIM设计,第二个必做的是CFD气流组织模拟,这两个事情会对数据中心整体的资源排布、设备排布有很重要的指导性。
电气设计中,对于业务量大,设备集中的房间,预留回路尽量加大
例如ECC、监控室,因为你不知道ECC将来会有什么新的业务加入。如果你的预留回路不够,未来再改,有可能增加的成本要超过现在新建的成本。
重要设备建议购买大品牌产品,保证其稳定性
我们个人的认知是有限的,我们不知道这个品牌怎么样。简单的做法,可以到CDCC网站上去看各产品的品牌推荐,因为CDCC很多年做了大量的工作。
重视测试工作
因为整体的测试工作做完之后,我会发现整体的设计和整体的施工当中,有哪些不足之处,需要继续去整改。
留足风险预备时间
环保检查、体育赛事、政治会议、播种及收割季节对项目施工和设备生产、物流的影响,后续在制定项目计划时应充分考虑,留足风险预备时间。
防水工作的重要性
在地下室、屋面,防水至少要加三道。第一道是混凝土,混凝土有自防水的功效,需要达到混凝土的密实度,另外在混凝土中要加入抗渗剂。第二道在土建结构找平结束后,要刷涂料防水。第三道在做完保护层之后,再做SBS防水或其他类防水。
重视各专业之间的融合、匹配
重视考察及厂验
很多设备我们不了解,怎么办呢?我们要去设备厂里面去看,看看生产的能力怎么样?生产的规模怎么样?厂验的过程也要足够重视,厂验是非常严肃的一个环节,要对厂家的整个配套的实验系统有综合的评估,对以后能否再合作,打下良好的基础。厂验回来之后,要形成一个综合的报告。
重视前期的材料选择及后期的成品保护
前期的材料选择对后期的成品保护是有影响的。前期的材料选择和后期的成本保护是分不开的。
重视后期对运维人员的培训
通常在买设备,特别是甲供设备时,在招标文件中会要求中标厂商对我们的运维人员要提供培训服务,并达到一定程度的培训效果。建议培训不能仅仅一次,经过多次培训,运维人员对设备才能非常了解和熟悉,达到了培训的效果。
结束语
文中介绍了数据中心的项目管理“三控、三管、一协调”,并结合笔者在工程建设中遇到的问题,分享切身体会和经验,供大家参考。 |
