与英特尔、微软及谷歌相比，甲骨文能否继续保留在一流公司的行列中，取决于它是否继续巩固自己在数据库领域的优势，并通过平台战略在核心的周围打造一层厚厚的围墙。
根据市场研究公司Gartner 提供的最新数据，2011年度，甲骨文在关系数据库管理系统的市场份额高达48.8%，而在其后的IBM、微软和SAP的市场份额分别为20.2%、17%和4.6%。该数据再次提醒人们甲骨文在数据库领域的领先优势是遥遥领先的，即使像IBM、微软这样的重量级竞争对手也难以企及。事实上，关系数据库正是甲骨文的核心能力所在，它不像IBM那样涵盖了IT硬件、软件和服务，也不像微软那样横跨消费者和企业两大客户群。直到2009年收购太阳微电子之前，甲骨文是一家基于数据库的企业软件公司，在数据库优势基础上全面建造商业智能平台，成为了全球最大的企业软件开发商，其成长战略颇似微软依托操作系统的优势捆绑应用软件。
站在巨人的肩膀上
甲骨文公司的前身是一家“软件开发实验室”（SDL）。1977年6月，拉里•埃里森和另外两位合伙人在硅谷共同创办了这家实验室，致力于关系型数据库的商业开发工作。他们的灵感来自于一篇划时代意义的论文，这篇论文出自IBM实验室研究员埃德加•考特之手。1970年，考特博士发表了计算机科学史上第一篇关于关系数据库理论的论文，首次提出了关系模型的概念，这篇论文后来获得了计算机科学最高荣誉“图灵奖”，奠定了考特博士“关系数据库之父”的地位。拉里•埃里森拜读了这篇文献之后，敏感地意识到未来数据库模式将发生根本变化，于是和伙伴一起研究这种数据库的商业开发。
意识到关系数据库重大意义的不只是拉里•埃里森和他的伙伴，孕育该成果的IBM公司也没有闲着。1973年，IBM研究中心启动了 System R项目，研究多用户与大量数据下关系型数据库的可行性，它为IBM关系数据库软件DB2的诞生打下了良好基础。但是，System R项目进展并不顺利，原因有两个，第一，IBM的层次型数据库关系系统销售正旺，IBM并没有太大的动力自己替代自己的产品，早在1968年，IBM就在其IBM 360大型机上成功研制了历史上最早的层次型数据库IMS V1。作为软件、硬件和服务通吃的大型机时代的霸主，IBM的产品在企业界广受欢迎。第二，当时的计算机硬件能力，比如记忆、存储等运行速度都不足以支持关系数据库多种复杂的运算，所以新的软件必然存在运行速度慢等多种不确定性。
起初，拉里•埃里森创立的软件实验室并没有太大的野心，希望能够开发出一种与System R相兼容的产品，但IBM将其错误的编码当成商业秘密进行封锁，SDL只好单独开发，在此期间，他们继续借鉴来自IBM实验室的成果，但在商业开发的集成上明显加快。1979年，SDL更名为关系软件有限公司（RSI），并在当年夏天公布了历史上第一个商业化SQL关系型数据库管理系统，虽然软件功能不够稳定，但还是赢得了美国中央情报局的订单。
为了解决“软件可移植”难题，1983年3月，RSI发布了ORACLE第三版。该产品不仅增加了可移植性功能，而且在诸多方面领先，借此机会，公司正式更名甲骨文（ORACLE）。同年，IBM终于推出了关系型数据库软件DB2，但该产品只可在IBM的大型机MVS机型上使用。80年代，PC市场崛起，甲骨文和另外两家开发关系数据库软件公司趁机占领了中小机型市场。1986年，关系数据库语言标准SQL被美国国家标准机构（ANSI）采纳，次年，被国际标准机构推广。90年代开始，关系数据库得到广泛应用，并取得统治地位。甲骨文在这段历史中创造了若干世界第一：第一个商用SQL语言数据库（1979年）；第一个分布式数据库（1986年）；第一个符合ANSI SQL标准（1993年）；第一个网络数据库（1997年）；第一个在Linux运行的关系数据库（1998年）；第一个支持XML文本的数据库（1999年）。
将竞争对手甩在身后
甲骨文早期的竞争对手并非IBM，而是两家关系数据库厂商Informix和Sybase，这两家公司在上世纪80年代和90年代曾经给甲骨文造成了很大麻烦，但不幸的是，它俩后来都因为管理上的问题而陷入低谷，分别沦为IBM和SAP的收购对象。
Sybase成立于1984年，1987年5月公司正式发布了历史上第一个高性能的在线应用关系数据库管理系统软件SYBASE 系统，这也是最早的顾客/服务器关系数据库。1988年，Sybase与微软结盟，共同推广SQL Server。区别在于Sybase版本可以在Windows 、Unix、Linux多个操作系统上运行，微软的SQL 服务器只适用Windows NT 操作系统。1993年，由于分享收益的矛盾，Sybase和微软分道扬镳，微软购买了基于Windows的SQL商标“SQL Server”。
Sybase在1991年成功上市，1992年发布了最新一代System 10 软件产品系列，第一款产品就取得了重大的技术突破，实现了计算机网络各个部分的连接，用户在任何一个节都可以获得其他节点的变化。1990－1993年间，甲骨文技术上落后于Sybase，此间Sybase成为了发展最快、最受市场欢迎的公司，锋芒直逼甲骨文行业老大的位置。
转折发生在1994年，Sybase并购了Powersoft，这是一家生产“客户-服务器”开发工具的行业领先厂商，占该产品40% 的市场份额。这个并购让Sybase进入了企业移动软件市场，但也因此离开了数据库技术的核心领域。更糟糕的是，1998年，Sybase日本分公司曝出财务造假的丑闻，公司因此陷入低谷。2010年5月，SAP以58亿美元收购。Sybase为SAP带来了数据仓库环节的领先优势，目前SAP已是甲骨文商业智能平台上的强劲对手，这是后话。
也就是从1994年起，Informix 代替Sybase 成为甲骨文头号劲敌。随后三年，两家公司的竞争成为硅谷的头条新闻。Informix软件公司也是关系数据库的前驱，1981年，该公司发布了关系数据库管理系统产品：Informix（意思是在Unix上运行的信息系统），该产品可以让用户实现交互式的查询并且编辑数据库里的数据。1985年，该公司引进了一种新的SQL查询引擎，将数据库存取码分散至一个引擎进程中（sqlexec），而不是将其直接嵌入客户端，从而为客户端-服务端分离条件下的运算创造了条件。
随着Unix和SQL在80年代走向流行，Informix软件公司1986年成功上市。1988年，Informix收购了Innovative Software公司，后者研发了著名的基于DOS和Unix的办公系统软件SmartWare和基于苹果Macintosh平台的电子制表软件WingZ。这次并购同样让公司的核心业务发生了偏离，公司在办公自动化领域的努力并不成功。
1994年，Informix重新把精力集中到数据库服务器市场，发布了具备动态可扩展结构（DSA）的6.00版的数据库服务器，对核心引擎做了很大改动，支持了横向和纵向的并行功能，不论是OLTP还是数据仓库功能都是领先的。Informix Dynamic Server第7版在1994年震撼了市场，成为领先于其他竞争者整整一代的产品。
然而，在市场上的失败和公司的管理不当，掩盖了Informix技术上的成就。在1997年愚人节那天，Informix宣布他们第一个季度的收入比预期少了10亿美元，公司重审了1994年到1996年的利润，1990年代中期包括给合伙公司的软件许可证其实很大一部分都没有真正售出到终极用户手中，这样不规范的操作致使公司财政产生了超过20亿美元的泡沫。从2000年开始，Informix无法集中在技术革新上，不得不进行财务重组，以期成为被人收购的“猎物”。在2001年4月，IBM从Informix购买了数据库相关资产。
随着Informix和Sybase的相继衰落，甲骨文在关系数据库软件上的优势地位日益凸显，到了新世纪之初，在关系数据库领域，就只有IBM一家像样的对手，微软通过购买授权得到的“SQL Server”只在低端市场占有一席之地。
新战略：商业智能平台
然而在企业软件市场的竞争并没有就此结束，数据库仅仅是这一市场中的一环。随着公司规模的壮大，甲骨文身边的竞争对手换成了IBM、微软和SAP这样的重量级对手。这些公司都是久已成名的老将，各自依托已经建立起来的独特竞争优势在企业软件市场上和新崛起的甲骨文展开了更大规模的较量。
在商用软件市场，甲骨文最直接的竞争对手是来自德国的软件公司SAP，该公司在传统的管理软件市场一枝独秀。1972年4月1日，5个IBM前员工成立了SAP，这是一家开发商业管理软件的公司，公司第一个产品是财务会计软件，随后在企业资源规划ERP软件上建立了核心优势，90年代以其R/3 ERP方案从大型机到客户/服务器计算转变，从此变成了更多的应用软件的开发商，拥有顾客关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、产品周期管理（PLM）和供应商关系管理（SRM）完整的商业管理产品线。
甲骨文曾经和SAP是紧密的合作伙伴，原因很简单，商业应用软件开发离不开数据库软件的支持，所以SAP是甲骨文的用户，为甲骨文的早期发展做出了贡献，但在甲骨文取得了数据库市场的领先地位之后，数据库和商业应用软件之间的距离就不再像以往那么遥远了，双方都瞄向了对方的领地，合作关系随即演化为竞争关系。
从2004年开始，甲骨文开始在企业应用软件方面加大投资，第一个引人注目的并购是以103亿美元收购了仁科（PeopleSoft）公司，2006年初，甲骨文又以60亿美元收购Siebel，2007年上半年，以33亿美元收购了商业职能和绩效管理解决方案供应商Hyperion。据统计，从2004年12月收购仁科，到2007年上半年收购Hyperion，在短短两年时间里，甲骨文耗资240亿美元收购了30多家软件厂商，拉里•埃里森也因此荣获了“收购狂人”的绰号。通过并购，甲骨文在短期内拥有了和SAP一样完整的商业管理软件产品线。
应用软件的收购还不足以显示甲骨文的战略意图，2008年1月，甲骨文以85亿美元收购了中间件厂商BEA，才让甲骨文商业智能平台战略彰显无遗。
为什么在要花费巨资收购中间件产品？取得数据库老大的地位之后，甲骨文开始依托数据库优势打造一个完整的商业智能平台，这个平台从内容上包括三个层次：数据库、中间件和应用软件。这三个层次的关系好比采矿：数据库是深埋在下的资源，中间件好比开采设备和工具，而应用软件则是开采出的各种矿产品。从2004年开始，甲骨文有意识地打通这三个层次。为了打通中间件这个环节，甲骨文开始两条腿走路，一方面在内部悄悄开展中间件Fusion的研发，另一方面，眼睛盯住有实力的中间件厂商伺机而动。
根据市场研究公司Gartner提供的数据，2006年“门户网站、过程、中间件”软件市场共120亿美元，其中IBM占据了32%市场份额，占第一，而BEA10.5%，排名第二，甲骨文8.6%，位列第三，微软第四，占4.2%。此番收购BEA，甲骨文将把自己的Fusion和BEA中间件整合，强化其第二的市场地位，与IBM全面抗衡。5年过后，根据Gartner提供的最新数据，2011年，IBM依然以32.1%的市场份额，占据中间件市场榜首，而甲骨文和微软的则分别以16.8%和5.0%占第二三名。可以想见，如果没有2008年的战略并购，甲骨文很有可能与IBM差距拉大。
在商业智能平台的竞争中，甲骨文的竞争对手首先是IBM，然后是微软和SAP，从综合实力看，IBM和甲骨文难分伯仲，甲骨文在数据库方面取得了领先优势，但在中间件市场上与IBM也有明显差距。从长期看，甲骨文不能忽略微软的存在，最近几年，微软凭借Windows操作系统的捆绑优势和低价策略，在数据库、中间件和商业应用软件市场都在蚕食甲骨文的领地，微软的数据库、中间件、动态AX一揽子商业管理方案都捆绑在微软的Windows操作系统中，具有广大的用户基数。未来两三年，微软将是甲骨文的最大威胁。
未来的路：下一个IBM?
2009年4月，甲骨文斥资74亿美元收购太阳（Sun），这又是一笔吸引眼球的并购。由于太阳是一家硬件为主的厂商，联想到不久前谷歌并购摩托罗拉移动，世界上顶尖IT厂商似乎都在向软硬通吃的“全产业链”模式靠拢，用软件驱动硬件，提供软硬件之间完美的无缝连接，带给客户最完美的用户体验。似乎这是苹果再次崛起的经验，也是IBM长盛不衰的秘密，而这两家又分别占据着消费者市场和企业市场的最高端。
脱胎于IBM实验室、一路并购过来的甲骨文公司真的要向IBM挑战？要知道，IBM曾经是整个IT产业的化身，从硬件到软件到服务都有最好的人力资源和经验，经验表明像这样的公司可以在某个模块的竞争中输给你，但要在全产业链中和其竞争则难上加难。目前看，甲骨文对太阳的Java软件整合效果良好，甚至这种整合也借助了IBM的力量。2010年10月11日，甲骨文与IBM宣布，两家将在开源Java的主要开发工具OpenJDK方面展开合作，消除了整个Java社区的顾虑，意味着企业客户可以继续凭借Java社区进行开放、灵活的创新活动。但是硬件方面的整合甲骨文没有相关经验和能力，从并购后的效果看，硬件销售和服务在加速下滑。2011年10月的调查显示，半数接受调查的人认为甲骨文的硬件可靠性在过去的两年中下降，18%的客户对其服务器服务质量不满。
更值得担心的是，在甲骨文赖以起家的数据库领域，甲骨文面临的挑战似乎也越来越大。一项不久前的市场调查显示，微软的服务器和服务质量正在受到赞扬，其满意率远高于甲骨文。80%的受调查者给了微软SQL Server“优秀”的评级，大大高于甲骨文的43%。另外的调查显示，客户对甲骨文数据库长期的“高端”价格也越来越不满。所有这些迹象都表明，未来的服务器市场将面临更加激烈的竞争。有研究表明，IBM DB2 9.7 system数据库综合运营成本可以比Oracle11g数据库节约30-40%，果真如此的话，我们真得该为甲骨文担心了。
结论：甲骨文是一个在数据库领域建立起核心竞争力的强大企业，以往从数据库到商业智能平台的发展战略也是成功的。但是数据库市场还是一个不成熟的市场，依然有激烈的竞争，和英特尔公司在芯片上的优势、微软在操作系统上以及谷歌在搜索引擎建立起的优势相比，甲骨文并没有在自己的核心业务上将竞争对手抛下太远，甲骨文能否继续保留在一流公司行列中取决于它是否继续巩固自己的数据库优势，并通过平台战略在核心的周围打造一层厚厚的围墙。贸然向IBM模式靠拢，至少从现在来看，是个很不明智的选择，相信甲骨文不会犯这样低级的错误。
劳资协商 荷兰的企业委员会制度
如果不能妥善地解决员工问题，为员工参与公司治理提供有效通道，公司制企业不会取得今天这样的成就。作为股份公司和证券交易所发源地，荷兰在员工参与公司治理方面也有一套值得我们借鉴的制度安排
| 文 • 仲继银
在劳动者参与企业事务方面，除《雇佣法》及其他一系列劳动关系相关立法之外，荷兰有一部专门的《企业委员会法》，就员工参与公司治理问题做出了详细的制度规定。我们主要依据费迪南德•格拉佩豪斯和莱昂哈德•费尔堡所著的《荷兰雇佣法与企业委员会制度》（蔡人俊译，商务印书馆2011年8月第一版），做一概要介绍。
企业委员会的设立
企业委员会是设立在一个企业内部、代表该企业雇员参与公司治理的一种法定机构。荷兰的《企业委员会法》根据企业雇员人数划分了三个档次，对员工参与公司治理的通道和企业委员会的设立做出了不同的要求。雇员人数为50人及以上的企业，必须设立企业委员会。
雇员人数超过10人但未达到50人的企业，可以不设立正式的企业委员会，但也要有一套员工参与的制度安排。首先是，没有设立企业委员会的企业，也必须每年分两次与雇员进行协商，特别是那些涉及四分之一以上雇员的工作岗位、工作条件和环境发生重大变更的事项。其次是，在有四分之一以上雇员提出要求（要求中要说明需要协商的理由）协商的时候，企业必须与其进行协商。此外，50人以下的小企业，如果有多数雇员提出申请，企业必须同意设立由3名雇员组成的员工代表机构。涉及工作时间、工作安全、员工健康和福利等事项的决策（制度的引入、变更或者废除），需要得到员工代表机构的同意。对雇员人数在10人以下的微型企业，可以仿照10人以上、50人以下小企业的做法，成立员工代表机构，但没有明确和强制性的要求，
根据企业规模大小，企业委员会最少要由3名委员组成，最多可以有25名委员。所有的企业委员会委员都必须是由有6个月以上工龄的员工选举产生，当选委员要有1年以上的工龄。选举产生出来的企业委员会委员，在他们当中推举产生1名委员会主席，并根据委员会章程规定任命1位委员会秘书。企业委员会可以根据其章程规定，设立一些下属的专门委员会，处理涉及雇员利益的一些专门事务，也可以根据企业的地点分布，设立各个不同地点的专门委员会。
企业委员会的权利与经费
企业委员会委员每年享有一定的带薪离职时间做企业委员会的工作，参加委员会的会议，及进行相关的调研工作。《企业委员会法》规定的最低标准是，企业委员会委员每年用于委员会会议的时间不得少于60个小时，进行相关调研的时间不得少于5天。企业管理当局和企业委员会之间，要就委员每年用做委员会工作的具体带薪离职时间达成协议，如果双方达不成协议，可以先经“行业委员会”调节，行业委员会调节不成，则可以由企业委员会的任何一名成员申请地区法院做出裁决。行业委员会是荷兰社会与经济理事会根据不同行业设立的半官方机构，每个行业委员会的委员都是由一半雇主代表和一半雇员代表组成，目的是在不需要法院介入的情况下，帮助双方通过友好协商达成协议。
为了保障企业委员会委员为员工利益工作的积极性，除享有带薪离职的企业委员会工作时间保障之外，企业委员会委员的工作职位保障得到了法律支持。雇主要保证企业中现在或曾经是企业委员会委员或候选人的员工职业不会受到不利影响，如因是企业委员会委员而受到歧视，没有职业升迁机会以及被解雇，等等。未经其本人同意或者经过地区法院相关部门批准，对现在或曾经是企业委员会委员或其候选人的员工，雇主不能随意解雇，除非是企业的相关业务活动终止或者是有“紧急事由”。
企业委员会及其下设委员会的经费由企业负担。企业委员会有权聘请专家参加会议，就某项具体议题提供咨询建议，该项费用也要由企业支付，但需事先告知企业。企业管理方和企业委员会之间可以就企业委员会及其下设委员会的年度固定经费总额达成协议，在此经费额度范围内企业委员会可以自由决定如何支出。超出协议确定经费额度之外的支出，需经企业事先同意。
企业委员会委员、企业委员会下设委员会委员、企业委员会及其下设的秘书，以及应邀参加企业委员会会议的专家顾问，对企业经营事务负有保密义务。
企业委员会的参与方式：劳资协商会议
由企业员工选举产生的企业委员会，作为员工代表参与公司治理的主要方式是与企业管理层之间的劳资协商会议。无论是公司董事或管理层人员代表的企业——资方或者是企业委员会代表的劳方提出要求，都要在两周之内进行劳资双方的协商。除法律规定的企业必须与其企业委员会协商的事项（下节介绍）之外，劳资双方中任何一方认为值得协商的事项，都可以通过劳资协商会议来讨论和协商。
企业方代表和企业委员会主席轮流担任劳资协商会议主席，除非协商会议已经就会议的永久主席议题达成一致意见。企业委员会的秘书同时担任协商会议秘书，除非双方另有约定。协商会议必须遵守企业委员会章程中有关举行协商会议的规定。会议议程中要列出企业管理方和企业委员会方向会议秘书提交的所有议题。所有的企业委员会委员都要出席协商会议。企业方则要由董事或者管理层代表出席，根据企业委员会法定义是“单独或者与他人一道直接行使员工管理的最高权力的个人”，也就是说，企业的最高管理者要出席该协商会议。在由公司管理委员会行使企业最高管理职责的情况下，管理委员会决定由谁负责与企业委员会进行协商。公司中负责人力资源的董事或者管理委员会成员，要出席所有的协商会议。
由于荷兰是与德国类似的双层董事会制度，在存在双层董事会的公司中，监督董事会成员中要有至少1名代表出席讨论公司经营事务的协商会议。在存在持股超过50%的控股公司的情况下，要由控股公司（母公司）的管理委员会成员代替公司监督董事会成员出席协商会议。这也就是说，为了避免协商会议成为摆设和走过场，掌握公司实际决策大权、说话算数的人要出席有关企业经营事务的协商会议。
需要劳资协商的事项范围
掌握必要的有关信息，是企业委员会履行职责、劳资协商会议能够发挥作用的前提条件。企业必须向企业委员会及其下设委员会提供其行使职责所需的全部合理且必要的信息，包括企业组织的基本信息，如公司章程、公司股东、重要管理人员及对公司有重大影响的其他当事方，等等。企业要每年两次向企业委员会提供企业总体业绩信息和预计将要采取的行动。企业在向股东大会提交年度帐目、年报以及其他财务资料时，也要同时向企业委员会提交一份。
需要劳资协商的事项分为两个方面：需要管理层与企业委员会事先协商的事项和需要得到企业委员会事先同意的事项。
需要管理层与企业委员会事先协商、听取企业委员会意见的事项，主要是一些重大的企业经营决策事项，包括企业的部分或整体转让、新设或兼并另一企业，企业经营活动的实质性变更或是停止企业的主要经营活动，企业住所的改变和企业组织结构的实质性改变，招聘或解雇一批雇员，重大投资或向外贷款，非基于企业正常经营活动所需要的对外借款及对外担保，引进或者更新重大技术设备，等等。就上述事项，如果企业做出的决定与企业委员会的意见相左，企业委员会可以在1个月之内向阿姆斯特丹上诉法院企业庭，以企业没有能够权衡所涉及到各方利益、合理地做出决定为由，提出上诉。法院很难做实质性审查，往往会以程序性欠缺做出有利于企业委员会的裁决。程序性欠缺包括：向企业委员会提供的信息不充分，做出决定所依据的理由不充分，对企业委员会提供的替代方案没有进行适当讨论，没有对企业委员会解释未采纳其意见的原因，等等。
企业在做出有关董事和管理人员任免的决定前，也要征求企业委员会的意见，要在双方协商会议上对此进行讨论，不过企业并没有要在此类事项的决定遵循企业委员会建议的法律义务，企业委员会对此不满的，也不得上诉。
一些涉及雇佣条件的事项，必须事先取得企业委员会的同意，主要包括涉及养老保险、利润分配计划或者公积金积累的方案，有关工作时间、休假制度、待遇和工作类别体系，与职业安全、职业健康以及职业福利有关的制度，有关职业培训、员工业绩评价、工作咨询和申诉处理等方面的制度，员工信息登记、使用与保护制度，员工出勤、风纪或者行为监控制度，等等。有关这些事项的决策，必须先向企业委员会以书面方式提出动议，说明动议的理由以及预计对员工的影响和后果。企业委员会要就所涉事项与管理层至少协商一次，及时做出决定、通知管理层并说明决定理由。随后，管理层也要及时通知企业委员会其最终所做决定及决定实施的日期。
如果企业的动议没有获得企业委员会的同意，可以申请地区法院的批准。如果企业委员会不同意的理由不合理，或者企业的动议是基于重要的经济或者社会事由，地区法院会批准企业的动议。在没有取得企业委员会同意，也没有取得地区法院批准的情况下，企业委员会可以依法主张企业就这些事项所做决定完全无效，在接到企业做出决定的通知或者自行知悉决定施行之日1个月内，向地区法院提出申请，由地区法院裁决。
员工参与治理：企业委员会推荐监督董事会候选人
荷兰法律要求“大型公司”需实行双层董事会制度，设立监督董事会。企业可以自愿将其自身归类为大型公司，设立监督董事会。同时符合以下三个标准的企业为大型公司：资本及储备金额超过1,600万欧元，企业或其附属企业成立了企业委员会，企业及其附属企业在荷兰境内雇佣100名以上员工。
企业监督董事会成员由企业股东大会任命，企业委员会有权推荐监督董事会成员人选。对于由企业委员会推荐的不超过成员总数三分之一的监督董事会成员候选人，除非监督董事会认为该等人选不符合监督董事会成员的资格条件，任命其为监督董事会成员将导致监督董事会无法有效运转，否则，监督董事会要直接将企业委员会推荐的人选列入监督董事会成员候选人名单，供股东大会选举。如果，企业监督董事会未能和企业委员会就此问题达成协议，可以申请法院裁决。
就员工参与公司治理的法定权利水平来讲，荷兰的法定企业委员会制度和“大型公司”企业委员会推荐三分之一监督董事会成员候选人，在OECD国家中算是居中位置的。根据OECD在2004年的一项调查显示，奥地利、捷克、丹麦、德国、挪威和瑞典6个国家的员工都有任命部分董事的权力，其中奥地利、丹麦和德国等三国同时设立有与荷兰的企业委员会类似的法定员工委员会制度。另一极是美国、英国、加拿大、澳大利亚、意大利、瑞士和日本等很多国家，不仅没有员工任命或推荐董事的权力，也没有法定的员工委员会制度。荷兰是和比利时、芬兰、法国、希腊、匈牙利、韩国、葡萄牙、西班牙等国一样有法定的员工委员会制度。
公司的逻辑：要为股东 先为他人
股东主导的公司制企业，作为一种投资者合作社，在实践中超越了如消费者合作社、员工合作社等其他各种类型的企业制度，这一方面是因为公司制企业在治理逻辑上的一种合理性， 另一方面也是因为公司制企业在治理实践上的弹性和适应性。
通过产品责任法和劳动法以及合同法的发展，产品市场和劳动市场上的竞争，对消费者和劳动者的利益考量已经成为公司生存和发展的基础。在股东能够索取公司剩余收益之前，要先为消费者——顾客创造价值，要先保证劳动者等相关方的合同利益。
员工任命和推荐部分董事会成员，以及法定员工委员会制度的发展，不管其实际效果及未来走向如何，至少是已经彰显了公司制企业治理架构的包容性和张力。
产业维新 预言与现实
倘若中国不能在第三次工业革命中赢得主动，不能搭上这一波“产业变法”的快车，那么，在新工业革命浪潮的冲击下，未来中国经济发展将走向何方
| 文 • 朱敏
3D打印机、人工智能、工业机器人等现代装备和生产技术的日益成熟，正带领工业社会步入“第三次工业革命”⋯⋯英国久负盛名的《经济学人》杂志讨论了当今全球工业领域正在经历的新一轮变革。在此之前，美国经济学家杰里米•里夫金出版了一本名为《第三次工业革命：新经济(310358,基金吧)模式如何改变世界》的书，因其主题的当下性、作者的知名度因而声名鹊起。
里夫金书中提到的“数字生产革命”，成为《经济学人》想要突出的主题，即制造业正朝向数字化发展的数字化革命。而这正好和世界各国，尤其是中国正面临的制造业乃至产业结构调整升级关系密切。
作为一个发展中国家，中国过去凭借低成本的要素供给、庞大的市场需求和不断积累的技术能力，逐渐确立了全球制造业大国地位。在新工业革命浪潮的冲击下，未来中国经济发展将走向何方？在第三次工业革命会不会成为中国崛起“终结者”的隐忧和“狼来了”的迷雾中，应该如何清醒认识并有效应对新的工业革命？以下内容是笔者就这些问题向国务院发展研究中心产业部部长冯飞请教后，据其回答整理而来。
强化市场的力量
从过去的历史经验看，工业革命并不只是单纯的技术革命，同时也是深刻的经济社会变革。当前，新一轮科技和产业革命虽仍是“初现端倪”，但它将会对全球分工体系和世界政经格局产生一系列影响。
首先从要素投入来看，在新一轮科技和产业革命面前，劳动力成本要素的重要性下降，技术的重要性提高。这一轮新出现的科技革命和产业革命中，产业革命的内涵是制造业和服务业的融合问题，这个融合的趋势越来越重要。而且现在看来，在影响制造业竞争力方面，服务业延伸是重要的方面。很多制造业公司尤其是跨国公司都转型为方案解决公司，它提供一揽子的解决方案，集成创新和商业模式创新，加上体制创新，这些很重要的创新，都是提高产业竞争力的手段。
“数字化制造”是第三次工业革命中最重要的一个特点。这就意味着，机器替代劳动是一个大趋势，而且这不是简单的替代，而是智能机器对劳动的高级替代。数字化制造提出来的大背景是西方制造成本不具备优势，所以要想办法弥补成本的劣势，就是要靠智能化的机器替代劳动。从中国当前来看，制造业低成本的优势也不断削弱，劳动力成本上涨速度比较快。按波士顿咨询公司的提法，中国劳动力成本经过劳动生产力矫正之后的综合成本，目前只有美国的三分之一左右，以这个趋势，2015年中国劳动力成本要提高到占美国劳动力成本的45%左右。中国劳动力低成本的相对优势，如果叠加上以数字化制造为特征的第三次工业革命，其综合比较优势可能会出现明显下降，进而会改变地区产业竞争力的格局。
在此基础上，新一轮科技和产业革命即将带来的重要一点是，市场的力量在增强。数字化制造的一个最大好处，是能提供多样化的产品，能对市场形成快速反应。贴近市场是数字化制造的重要特征，就地生产、分散生产，这是重要特点。在数字化制造时代，对市场反应越快速，越能满足多样化的需求，产业越有竞争力，这样的分工方式就可能带来产业分工体系的变化。一方面可能还是延续全球产业链分工，另一方面市场的力量在增强，就地化生产是一种新的实现产业分工的因素，对经济全球化会带来一定的新结构性变化特点。
每一次工业革命，都伴随着国家、产业和企业的兴衰更迭。新一轮科技和产业革命对于不同的产业，应该也各有不同的影响。前面讲到，就地化生产，使得市场的力量在增强。对于贴近市场终端需求的产业，特别是提供生活资料的产业，这种国际分工会带来一些变化；而原材料、零部件等一些产业还是会延续过去大规模生产的分工方式。对中国来讲，恰恰是进口原材料和关键零部件加工组装、生产制成品大规模出口这样的产业格局，所以相对其他国家所受到的影响比较大。
与此同时，也会给政府、企业的决策带来新的挑战，从而对决策体制提出了新要求。在这样的一个变化中，创新的力量和市场的力量非常强，从供给侧来讲，就是就地化生产和分散式生产，供应和需求的互动关系更加紧密。这样的大背景，对分散型决策和促进创新的政府管理体制有非常高的需求。而中国过去主要是追赶式的决策，追求经济规模的快速扩张，过于集中决策。这样的管理体制恰恰不适应大规模生产的新要求，集中决策的不适应性比其他国家更大。
中国崛起“终结者”？
毫无疑问，随着市场的力量和创新的力量日益变强，那些传统决策机制仍占主流的企业和社会被敲响了警钟。就在新一轮科技和产业革命的号角响起之时，有人开始鼓吹，称第三次工业革命将是中国崛起的“终结者”。
不过，至少从目前看，中国仍拥有世界上比较少有的两大既有比较优势：综合成本较低的优势，超大规模国家的市场优势。当然，除此之外，还要创造另外的优势，那就是技术上的优势。从整个新兴经济体来看，中国的技术进步要快于巴西、印度等国家，特别是近些年研发投入年均增长在20%以上。总体来看，中国在一些领域中面临着产业化突破的临界点。特别是新兴领域，如果在技术创新方面能够持续支持，短期内实现突破是有可能的。
如果把成本、市场、技术这三个方面综合考虑起来，第三次工业革命对中国崛起而言不是终结，相反可能是一个新的发展阶段。基本观点是：机遇与挑战并存，近期挑战大于机遇。这里所讲的“近期”，是指三年之内。也就意味着，近三年是尤为关键的。
中国面临的这场挑战，的确是名副其实的“没有硝烟的战争”。从全球经济格局的动态性来看，第三次工业革命将是各国新一轮科技和产业竞争的制高点。问题在于：应该如何主动应对第三次工业革命浪潮？
首先是对第三次工业革命中的一些关键技术领域，应进一步重视和提前部署。前两年中国做了加快培育发展战略新兴产业的决定，在新能源和新一代信息技术方面做了一些部署，现在看来要进一步加强。还要围绕数字化技术做一些提前的部署，特别是向3D打印、工业机器人等方面加强。这些可能是改变未来生产方式转变的一些关键技术手段。
其次是体制机制的改革问题。第三次工业革命使决策机制的不适应和体制性矛盾进一步凸显出来，加快深化经济体制改革的迫切性、深化改革的重要性就更加凸显。体制机制的改革，更重要的是要形成激励创新的政府管理体制，把体制性的束缚松开，激发创新的活力，特别是发挥创新型中小企业的作用，这是非常重要的。这里体现了从产业组织政策到科技政策再到金融政策，一系列政策怎样支持创新型中小企业。这种转型，可能是一种系统性的转型，不是某一方面的突破，所以转型的难度和压力非常大。这也是怎么去鼓励分散决策的一个重要方面。
三是提高劳动者素质。这是核心。要从人口红利转变为人才红利。特别是第三次工业革命当中，最关键的是形成一批能驾驭新经济、新技术、新装备的人才。特别要强调技术工人、技能人才的培育。一方面强调高技术、管理型人才和拔尖人才的培养，一方面是技能人才的培育；劳动力素质的提高应该是作为重要的应对方面。
四是提高认识。对第三次工业革命，要有一个战略的眼光，要有敏锐的捕捉能力。现在大家对这个问题的认识不尽相同，从决策层的角度上来讲，对这个问题要高度重视，特别是对中国经济结构和社会格局转变的影响。现在影响在慢慢显现出来，但还需要动态跟踪，制定一些计划和规划，很关键、很迫切。
“守法而弗变则悖”
在《“十二五”国家战略性新兴产业发展规划》中，七大战略性新兴产业承载了稳增长和调结构的重要使命。但当前，战略新兴产业的某些行业也出现了无序竞争及产能过剩等一些问题。因此，支持和引导战略新兴产业健康发展，积极融入第三次工业革命，需要从以下四个方面，深刻认识战略新兴产业的特点和规律。
第一，战略新兴产业是创新驱动型产业。换句话也是高技术产业，是技术不成熟的产业、技术在不断进步的产业。战略性新兴产业以重大创新为特点，往往会出现一个颠覆性的创新问题，一个新的技术突破，对既有的技术和产业是破坏性的。在这样的产业发展中追求的是什么？如果拿来的技术追求的是规模急剧扩张，这不是产业发展的内在规律，其中隐含着巨大的技术风险和投资风险。现在很多地方的做法都是拉项目、争投资，搞不好的话，如果一个新的重大技术出来，产生一种颠覆式的创造性破坏，前面的投资都会打水漂。而且新兴产业中多个技术都在探索，目前来看可能产业前景较好，但很有可能一两年后，一种新的技术冒出来，也许是颠覆性的。所以，如果这种客观认识规律把握不好的话，单纯追求规模扩张，完全复制传统产业赶超型的、技术拿来主义的发展思路，这样的做法有可能是新一轮的低端制造，里面隐含了巨大的风险。
第二，商业模式创新在战略新兴产业发展中的作用也非常重要。技术创新和商业模式创新构成战略新兴产业发展的两翼，两者缺一不可。很多新兴产业不缺乏技术，但商业模式不成熟，也很难使技术转化为产品，进而推动产业的发展。而商业模式创新理应是纯市场的事，需要政府做的就是“放开”，减少管制和干预，给企业释放空间。所以，需求侧创新激励政策很重要。中国比较习惯于供给侧的创新刺激政策，如国家给很多项目，支持企业、大学研究机构，但往往看到的结果是“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”。很多不在国家支持范围内的企业，特别是民营高技术企业的创新成果比政府支持的还要好。对这些创新成果，政府怎么支持？这就是需求侧创新激励政策。中国过去是重供给、轻需求，国际上是两者并重。所以，鼓励商业模式创新，政府还有一招就是需求侧创新激励政策，比如政府采购、面向消费者的补贴政策、针对需求侧的税收激励等一系列政策。
第三，创新型小企业在战略性产业中发挥了积极作用，甚至是创新源。美国创新源90%来自中小企业，比起大企业，中小企业创新动力(310328,基金吧)非常强，很多原始创新来自中小企业。大企业的优势，在于其产业化能力。美国的一套制度，可以把小企业的一些创新想法，转化为一些产业化的成果。有很多采取整体收购的方式，如微软走的就是“拥抱”战略，收购了很多创新团队纳入到微软团队。当然还通过资本市场，还有金融的重要性，特别是针对创新型小企业的金融工具，如风险投资（VC）、股权投资（PE）等。发展战略新兴产业，整体上看到的是大企业、大项目，这种做法可以迅速看到投资的效果，有产出的话可以迅速转化为GDP，但创新的基础不牢固。
第四，新兴产业除了面临传统产业一般性的体制机制障碍问题，还有一些特殊性的体制机制问题。比如生物医药有药品审批制度问题，审批时间过长；再比如IT的三网融合问题，谈了20年了还没有更本质性的转变；新能源汽车的准入问题，等等。可以说，七大战略新兴产业中，没有哪个不面临着严重的体制机制问题。正是因为有这种特点，技术创新、商业模式创新、体制机制创新等三类创新要同时推进，不能偏颇某个方面。战略新兴产业发展探讨两件事：一是新的产业发展模式，主要体现在要建立产业技术体系；二是新的政府支持管理方式，主要体现在激励创新上，发挥全社会的创造力，调动全社会的创造力，而不是追求规模扩大。如果认识到这一点，包括无序竞争、产能竞争，这些问题的解决就有了一些思路。
在技术创新、商业模式创新、体制机制创新这样三类创新中，体制机制创新是技术创新和商业模式创新的重要保障。在近代之前，中国的科学技术一直处于领先地位，但工业革命却没有在中国率先发生。由此看来，要能引领工业革命的发生，主要还是体制机制的问题。一些制度层面的问题还有待解决。第一次工业革命发生在英国，时间上带有一定的偶然性，还有一定必然性。主要还是中世纪之后冲破了思想的束缚，英国的思想大解放、文化大复兴，以及观念上的一些更新，带来人们创新冲动的提高。第一次工业革命时的中国综合国力并不是没有，主要问题还是思想的束缚。两千年前的《吕氏春秋》中的一句话非常有哲理：“治国无法则乱，守法而弗变则悖，悖乱不可以持国。”
