采用科学的绩效考核模式,对于呼叫中心充分发挥绩效导向作用，准确、全面、公正、公平地评价座席代表的工作表现，调动座席代表工作积极性十分重要。

　　虽然在呼叫中心与座席代表的工作表现密切相关的效能、质量、营销数据比比皆是，在考核中只要结合历史数据设定一定的达标值及评分标准就可以了，但是我们也必须注意到，座席代表表现的好与坏是需要多方面综合评价的。除了以上提到的几项之外，很重要的一项是班组长评价。因为班组长对座席代表的评价既能体现公司的价值导向，又能调动座席代表努力完成本职业务工作及协助班组工作的积极性，更直白一点说，班组长评价是班组长最重要的管理资源。

　　那么，班组长评价到底存在什么问题呢？笔者经过调查发现，由于班组长评价不像生产指标那样直接计算即可，往往是靠班组长一些日常表现的片段印象（甚至是离考核评价时最近时间的印象）来确定的，但这还不能说明班组长没有做到公正公平，关键问题在于评价尺度没有统一带来了许多问题，比如说：

　　1、班组长评价不能很好地与公司或部门的发展方向结合在一起；

　　2、不同的班组长，对座席代表的评价标准和纬度存在较大的差异；

　　3、换班组的座席代表需要重新适应新班组的班组长评价方式，增加了员工压力；

　　基于以上问题，笔者建议对于呼叫中心班组座席代表采取较为全面的数字化绩效考核模式，由于前面提到生产性指标由于已有较显性化的数据，只需要纳入到考核体系中来即可，本文重点针对班组长评价如何实现数字化考评进行阐述。

　　一、考评的思路

　　1、将座席代表绩效考核标准统一为“德能”二维考核；

　　即对于座席代表的表现采取“德”和“能”二者综合考评，所谓“德”就是班组长评价，主要是评估座席代表执行工作纪律、参与班组管理、参与公司活动等的表现，而“能”主要就是前面提到的报表直接导出的效能、质量、营销量数据等。

　　2、评价标准的确定注重透明化、标准化、数字化；

　　3、重点关注座席代表对评价方式的理解和认同。

　　二、具体操作

　　（一）评价标准调研

　　没有调查就没有发言权。采取哪些维度的考评标准是合理、公正、公平的，需要征集各方面的意见。笔者建议将以下群体作为调研对象：

　　1、班组长：建议管理范围类似的班组长100%参加；

　　2、座席代表：建议100%参与；

　　3、相关职能岗：与班组工作最为密切的相关职能岗；

　　4、部门经理：主要是参与讨论过程，给予方向指导。

　　调研内容重点是针对目前实行的考核标准是什么，存在何种问题，有何建议等维度开展。

　　通过调研，我们一般能够得到以下信息：

　　1、对考核现状有全面的了解，发现真实存在的问题：比如说各班组上级评价的标准及差异，部分班组根本没有具体的考评座席代表的评分标准等。

　　2、各个调研群体对考核标准的意义及建议

　　（二）评价指标的确定

　依据调研结果，结合以上已明确的思路，建议接下对考核内容进行统一，具体是：

　1、明确班组长对座席代表的评价具体细项及考核要点

　　比如分为执行力及团队协作类，执行力重点是指座席代表纪律遵守情况及上级交办的各项工作完成情况（除已纳入考核的生产指标数据），而团队协作类一般是指文化类、 综合类、获得荣誉类以及特殊加减分类。（班组长需要重点引导或提醒避免的工作内容）

　　2、明确评价细项的加减评分标准及分数范围

　　班组长评价在整个座席代表表现考核中一般设定为30%较为合适，过高容易使得座席代表忽略了生产指标的达成，过低则削弱了班组长评价对座席代表的影响力。而加减分的标准则根据细项的重要性而定，比如5-20分不等。

　　3、设定班组长评价（优良中差）的生产指标数据门槛值。

　　考虑到管理过程中某些关键性指标如果出现问题可能对整体运营或生产产生严重影响，对于座席代表违反了某些原则性问题则需采用一票否决制，比如说：客户投诉、安全生产、考勤纪律等累计到一定次数。

　　（三）宣贯及试行

　　为了检验考核指标的可行性，需要在开展全面的宣贯工作后，组织试行评价标准。

　　1、组织宣贯

　　宣贯对象包括班组长及座席代表，一般要求100%覆盖。宣贯的要求包括：

　　（1）明确宣贯重点，制定统一宣贯的口径：背景、制定原则、考核细则、评分标准；

　　（2）针对班组长开展专场宣贯，确保100%知晓和理解；

　　（3）针对座席代表开展专场宣贯，确保100%知晓和理解；

　　2、试行过程调研

　　建议在试行一定周期后通过班前会了解座席代表心声，通过上周期的班组长评价数据分析是否存在问题。在试行调研过程中，我们需要关注以下几个问题：

　　从座席代表维度：

　　（1）座席代表对此办法的认同度如何；

　　（2）考核的项目、评分的标准是否存在问题；

　　（3）座席代表面临考核的压力如何；

　　从班组长维度：

　　（1）班组长评价的执行情况如何；
　　（2）各班组的评分是否公正合理；
　　（3）各班组长评价总分是否存在明显差异

　　通过以上的调研，我们可以全面了解班组长评分制度的运用情况、存在问题，接下来可以在部门经理的指导下，组织班组长、座席代表、职能岗代表开展讨论，明确优化方向，待优化方向明确后，参考试行期间的宣贯方式将优化方向及内容广而告知。

　　（四）正式施行及跟踪
    
　　结合呼叫中心自身的实际情况，确定正式施行时间后并非一劳永逸，接下来还需要做的就是持续跟踪，因为还会面临许多的问题，比如说：

　　1、公司及部门的重点工作方向出现变化；

　　2、考核指标出现变化；

　　3、座席代表反映部分考核制度仍有问题；

　　4、班组长发现部分考核实际运作有困难。

　　对于以后的这些问题，我们仍需要定期进行调研及讨论优化。只有持续的跟踪优化才能使得整个考核工作实现闭环式管理，才能使得我们的班组长评价与公司价值导向、座席代表利益无限接近。