2007年底，李宁公司发现在B2C平台上自发形成了一个产品的互联网渠道，无论从价格、销售策略等维度上，都在公司可控的范围之外。也正因如此，2008年，李宁成立了电子商务团队，当时的想法不仅仅是做生意，更重要的是对整个互联网渠道进行一定的管理和监控。

　　面对数万个的“野生渠道”，李宁采取的策略是“招安”。与此同时，公司电子商务的定价策略从一开始就与线下同步——新品绝对不打折，库存商品属于清货，可以让消费者拿到很好的价格。“通过这样的价格体系，避免了跟线下渠道冲突，线下渠道对我们从来没有任何投诉。”李宁电子商务总经理林砺说。

　　现在，李宁电子商务着力发展的策略是实现线上线下的整合。林砺说，从长远角度来看，李宁的用户未来将获得的体验是：不论在任何时间、空间，凡是有机会接触到李宁产品的地方，都会和终端有很好的整合;不论是在手机上还是在互联网上，用户管理体系和一整套服务体系都协同起来，为消费者提供更好的服务体验。

　　但是两个渠道的整合是一个系统性问题。首先要实现IT系统中B2B和B2C的无缝对接，线上订单可以通过线下渠道配送，“上下”渠道可以随需应变、实时更新。

　　更重要的环节是供应链升级。这包含物流和生产两方面。首先是物流，公司目前在上海的总仓会将所有订单发往全国各地。如果今后业务扩大，很有可能在广州、北京等地再建几个仓库，这就需要建一个全国零售物流大体系。第二就是生产供应，“整个供应链在往前端移动”——即为互联网渠道量身定做产品——“我可以提需求，比如需要什么样的产品，你要给我生产什么、什么时候给我等等。”林砺说。

　　这需要对消费者需求有快速反应能力，只有建立这样一个供应链，才能够满足个性化需求。目前，李宁电子商务正处于线上线下整合的初期，每年都会参加公司的四次订货会，在共享新品和库存的同时，网络渠道也变得越来越立体。

　　事实上，最开始做电子商务时，因为手里没货，他们只能大量销售库存，但这个比例正在被稀释，目前已低于50%。取而代之的是畅销款、限量款和网络专供款。

　　同时，公司还通过合作方式，把淘宝平台、第三方平台以及独立平台对接起来，以减少与合作方之间的信息断流。

　　在IT和供应链升级的基础上，由于积累的会员数越来越庞大，线上和线下的整合还包括如何通过数据分析，对消费者进行细分和精准营销，“这是我接下来的工作重点，它需要前台和后台的打通和协作。”林砺说，李宁的B2C官网已经进行了全新改版，更换为IBM为李宁定制的全新系统。