华为公司日前发布了其2010年财报。财报显示，华为2010年销售收入达1852亿人民币（约合280.6亿美元），同比增长24.2%；净利润238亿人民币，同比增长30%，净利润率达12.8%。作为传统的电信设备商，2010年华为终端表现抢眼。华为终端全年发货量超1.2亿台，销售收入308亿元，同比增长24.9%。
在全球电信业发生深刻变革的背景下，此前被视为附加业务的终端重新被寄予厚望，并在华为最新发布的云计算战略中，作为“端－管－云”体系的重要一环，占据核心地位。未来，终端有望成为华为实现二次赶超的支点，为其开拓新的增长空间。
营收紧逼爱立信，均衡布局获回报
2010年，华为以超过20%的增速飞速发展，稳居业内第二，其营收比第三名的阿尔卡特朗讯高出63.6亿美元。与此同时，其与领头羊爱立信的差距在不断缩小。2009年，华为实现收入1401亿元?约合218亿美元?，同年，爱立信全年实现286亿美元营收。而在今年，华为与爱立信的差距已经缩小到20亿美元。
Ovum欧文首席分析师Matt Walker分析认为，华为多年来在事业版图扩张、海外销售业务和研发方面所作的投资，开始陆续出现正面回报。华为公司在财报中表示，2010年，华为的业绩增长源自海外市场的显著增长以及电信网络、全球服务与终端业务部门的稳健、均衡发展。这种均衡首先体现在海内外市场拓展上。
海外拓市上，华为在北美和独联体市场实现高速增长；在欧洲市场保持稳健增长，专业服务保持了较强的需求；在亚太市场，受益于日本、印尼、马来西亚、和澳大利亚等国市场的发展，亚太地区保持了良好的增长势头；在非洲市场持续保持稳健增长。
反观国内市场，尽管中国国内电信市场网络建设步伐已经放缓，但3G需求持续升温让终端市场前景持续看好。2010年国内终端市场全线飘红，华为终端市场重心有向国内回归的倾向。财报显示，2010年，华为在国内市场实现销售收入64771百万元人民币，同比增长9.7%；海外市场实现销售收入120405百万元人民币，同比增长33.8%。
其次，在业务布局上，三大业务电信网络、全球服务、终端均实现获得了快速、稳健的发展，增长速度超过20%。
年报呈现三大看点，向透明化迈进
低调与狼性是华为最显著的两个标签，同时也增加了其神秘色彩。去年，华为深陷“高层变动”传闻，美国市场频频碰壁，这促使其在提高透明度上不遗余力。
体现在年报上，华为在2010年财报发布在透明和开放方面进行了三大突破：首次披露了所有董事会、监事会成员及其个人简历，意在从最高管理层向透明化、规范化努力；首次披露了公司面向未来的组织架构和业务架构，成立运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务运营中心，分别设置各自的经营管理团队（EMT）；首度披露了分部（区域、业务）财务数据。
实际上，这种透明化理念的转变已经体现在业务上，意味着华为将更多地面向社会市场。在从“以技术为中心”向“以客户为中心”转化的行业背景下，企业和个人用户将具有巨大的开发潜力。作为传统的电信设备商，华为正在战略性地加大对ＩＴ投入。2010年，华为已战略性加大在企业市场的投入，主攻电子政务、金融、能源、教育和零售等行业。同时，跟随全球电信业态转变的步伐，华为正逐渐从B2B向B2C转变，从以运营商市场为主，转向面对个人消费者，拓展社会化渠道。
而在企业文化上，以狼性著称的华为开始在自己的文化中加入开放、共赢和合作的因子。云计算战略的推出，以及任正非多次的反思表明，华为正试图剔除企业文化中攻击性的部分，转而强调与产业链各个环节的厂商进行合作。
坐二望一，未来发展需要新支点
如今，全球电信业市场总量业已触及天花板，要实现超越越发困难。据报道，华为公司内部已经有较为保守地预测认为，华为2011年的收入增长将从保持了几年的20%左右下降。
未来的发展，华为需要新的支点。移动互联网飞速发展，全球电信行业和信息产业加速融合的产业变革，为华为这样的设备商带来新的机遇。华为从传统的B2B向B2B和B2C并举转变，终端业务成为重要的一环。数据显示，智能手机产品2011年的全球销量将会达到4.7亿部并实现同比58%的增长。而到2015年，全球平板电脑市场规模将达490亿美元。
据悉，目前，华为终端产品线正不断扩展，已经形成手机、移动宽带、家庭终端、视讯产品等四个门类。作为华为终端最先开拓的产品线之一，手机业务已由最初的运营商定制为主，逐步跨越到生产基于Andriod操作系统的全系列手机。目前，华为在智能手机领域风生水起，智能手机C8500在六个月内突破百万销量，显示出强大的爆发力。华为终端首席战略和营销官（CMO）徐昕泉表示，未来将大力挺进智能手机和平板电脑市场，计划在未来3年内成为全球第三大手机制造商。
只是，作为系统设备商，面对的是全球几百家运营商，而终端业务面对的是全球几十亿消费者，厂商需要时刻创新以满足个性化、多元的市场需求。这对华为内部组织形式、架构、市场战略、人才都提出了不同的要求。华为自身更需要一场应势而动的深刻变革，进而培养出持续变革的基因。
