2011年底，华为总裁任正非发文《一江春水向东流》，虽然在多数人看来，文章的主题是交接班，正如文章副标题指出的那样为轮值CEO鸣锣开道，但也有不少业内人士指出，这篇文章可以看作是第二篇《华为的冬天》，让已经与世界第一咫尺之遥的华为人更清醒地看到危机与挑战。
这让人们不禁回忆起2001年，那一年，任正非发表了着名的《华为的冬天》一文，不仅指出了华为的危机，还对即将到来的行业衰退做出了预测和警示。
“经济越来越不可控，如果金融危机进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗?我们有能力挽救自己吗?我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗?历史没有终结，繁荣会永恒吗?”任正非在最近的这篇文章中发出一连串的疑问。
国际化程度有限是华为成功躲过2000年IT泡沫的重要原因，但也正是那一场危机，让华为趁机在国际市场站稳脚跟。如今，因为国际化程度高达80%，华为的发展已经与国际经济的波动息息相关。
“2000年的时候，我们管理层知道有危机，但感觉跟华为没有特别密切的关系，到2008年发生经济危机的时候，我们就无比紧张，世界上的每件事，甚至是地震、水灾都有可能跟我们有关，这是我们走出去带来的必然结果。”日前，在第十届“中国企业发展高层论坛”上，华为副董事长郭平详细回顾了华为20多年的国际化之路，他坦陈，华为的海外之路今非昔比。他将华为的海外发展之路分为三个阶段：走出去、国际化和全球化。
从16美元首单开始走出去
谈及当年华为决定国际化的最初原因，郭平表示：“走出去是为了活下去。”
据了解，1998年的时候，国内电信运营商正在酝酿第一次重组，几个运营商都在忙内部重组，“谁都不订货，我们的产品和设备卖不出去，所以逼迫我们往外走，找市场。这是我们最早走出去的内在动力。”郭平说。
真正开始走出去的时候，海外之路的困难和复杂远超当初的想象。
“刚走出去的时候，我们是‘两眼一抹黑’。”郭平说，那种感觉类似于把人空投到了某一个地方，必须要从了解市场和客户开始做好充分调研，要知道市场在哪儿，客户是谁，然后等待和把握时机。
1998年前后，正是国际设备市场竞争最激烈的时候，不过由于2000年的IT泡沫不期而至，西方设备商开始收缩战线，并逐渐退出一些边缘市场，但运营商对设备的需求还在，华为就迅速弥补了这个空缺，海外市场逐渐开花。
据记者了解，华为的海外之路起步于俄罗斯，多年都是颗粒无收，但华为的第一批海外员工在俄罗斯坚持了6年，终于迎来了第一单生意一笔价值仅有16美元的合同。如今，华为在俄罗斯的年收入规模已经达到20亿美元以上。
走出去的第二阶段是“国际化”。任正非曾经表示，在全球电信投资里，大约30%在北美，30%在欧洲，面对巨大的市场，如果不尽快使产品实现覆盖全球的目标，那就是投资的浪费、机会的浪费。
通过英国电信的标准认证是华为在突破欧洲的第一步，从此，华为开始按照国际规则和国际标准参与国际市场的竞争。据郭平介绍，虽然华为的三大竞争对手爱立信、诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯都是传统的欧洲企业，但到目前为止，华为实现了在欧洲市场三分天下有其一。
为了推进国际化进程，华为在内部通过薪酬考核和提拔向海外员工倾斜的政策，保证在海外工作人员的薪酬待遇远远高于留在国内的人员，同时在文化制度上，赋予一线更多决策权，这也就是任正非在内部讲话中提出的“让听得见炮火的人来决策”。
脚踏实地的全球化
从2009年开始，华为进入海外之路的第三个阶段：全球化。郭平解释说，这是一个全球化配置资源的阶段，华为在全球各个主要地方进行人力中心建设，依托本地化的优势进行本地化的经营。其中一个显着体现是，华为海外本地化人员已经超过了70%。“华为以此为标准，成为真正的全球员工组成的全球化企业。”郭平说。
以2010年的日本地震为例，华为与所有在日本经营的外资公司一样，面临着艰难的抉择，是否要离开？华为最终决定，将后方服务从东京撤到大阪，包括任正非在内的公司高管，也飞赴日本打气。
这个决定，让华为在震后成为最快恢复服务的企业之一。尽管日本电信市场相当封闭，但这一年间，华为在日本的产品销量又翻了一倍。“因为我们更像一个本地公司，如果你地震的时候跑了，之后就很难再回来了，这也是我们走出去过程中的一个经验。”郭平说。
对很多公司来说，国际化的一个重要标志就是并购。过去几年时间里，虽然华为在北美市场的并购因为美国政府的阻挠而未能实现，但华为一直在低调进行一些小规模的并购。除了前段时间从赛门铁克手中以5亿多美元收购了华赛49%的股权以强化企业业务之外，华为在欧洲、英国、比利时、以色列和中东都在进行一些并购。
不过，郭平认为，投资并购的驱动因素应该是企业的内在需求，因为收购的公司都基于华为的整个价值链，收购是华为做大做强的手段并非目的。
尽管外界认为，随着华为收入规模的扩大，大规模并购将成为华为实现继续增长的重要手段。但郭平表示，到目前为止，华为只敢做一些小规模的收购，特别要重视业务的跨境整合，因为这是一项高风险的工作。“我们还不认为自己有大规模兼并别的公司的能力”。他说。
