随着市场经济的发展以及我国WTO的加入，制造业竞争日益激烈，国家产业政策的调整对电机行业带来了前所未有的挑战。山西电机制造有限公司是山西省电机行业的龙头企业，所受影响非常大，外围环境的变化和内部的粗放型管理使企业陷入了困境，无法维持正常的生产经营，在对公司多年的经营情况进行了详细的分析后我们认为：强化管理、降低内耗是企业生存发展的关键，必须建立健全管理制度，不论遇到多大的困难，都要把全面管理抓到底，而且必须采取现代管理手段和管理工具来管理企业。我们注意到国际大公司和国内知名企业进行信息化管理后给企业带来了巨大收益，ERP管理系统作为企业管理制度最有效的执行工具，为推动企业管理发展提供了最佳选择。因此，我公司在抓管理的同时，对企业进行了信息化管理，实施用友U8EPR半年多来，完善管理与信息化建设相互推动，效果显著。在企业信息化过程中，非常感谢省经贸委领导的热情指导帮助和非常感谢我们的合作伙伴山西用友给予大力支持。

　　首先，介绍一下我们公司。

　　一、公司简介

　　山西电机制造有限公司（原山西电机厂） 建于1952年，是原国家机械工业部定点生产三相异步电动机的重点企业，主要产品为Y系列、吊车、绕线、防爆及特殊专用系列电机，现有实际生产能力60万千瓦，年产值6000多万元，占地面积11.6万平方米，在职职工1258人，退休职工600多人，其中工程技术人员118人，建有省级企业技术中心，是Y2、YZR2等多个系列国家联合设计产品的主要研制单位。1998年通过了ISO9001国际质量体系认证，，省中小型电机质量监督检查站设在本厂，负责全省电机行业产品质量的监督检查工作。

　　近年来，我公司经营状况不佳，面临的困难非常多：

　　1、电机行业形势严峻，国内市场供大于求，各生产厂家为占领市场竞相压价，有些厂商报价甚至能低于我们20％，销售利润严重缩水。国际市场入关对国内企业的冲击日益加剧，我公司的出口电机从前几年最好水平200多万美元，下滑到2001年的几十万美元；

　　2、外欠款项4000多万元，流动资金严重不足，造成了产、供、销方面大量的问题，多年来受资金的限制，不能满负荷生产，生产成本居高不下；

　　3、由于是建国初期建厂，历史包袱负担沉重，离退休人员有600多人，仅此支出达400多万元，给企业带来了沉重的负担，同时机构庞大人员多，费用高，效率低；

　　针对上述情况分析，不下功夫对公司的经营管理进行全面的优化调整，就只有死路一条，今年年初，我们提出“三项管理、一项措施”和“221”工程（降低采购成本200万元，降低生产成本200万元，降低管理费用100万元），从人、质量、成本三方面入手，挖潜降耗。在强化管理时，需要抓的有许多方面：扩大销售，提高回款率，增加现金流，规范供销环节，优化人员，控制费用，提高质量，降低成本，加强物资管理，对生产上开展全面的挖潜降耗。但是我们要面对一个残酷的现实，基础管理非常薄弱，全面搞好管理是不太现实的，因此，企业需要有个管理的帮手对企业管理逐步的优化，重点解决最迫切的问题，增加流动资金，控制物流，降低成本，这个帮手就是ERP管理软件，从需求满足程度、性价比、人员适应性上用友U8ERP管理软件都是最佳选择，因此在资金非常缺乏的情况下，老总下定决心，为了企业的将来，毅然决定先期投资数十万元开始构建企业的ERP系统。

　　二、信息化发展历程

　　很多人对信息化的认识，是从财务电算化开始的。早在1994年，财务就提出会计电算化的设想，但受到种种因素的影响没有实现（详细说明为什么没有实现）。在1998年底，财务实现了电算化，使用了用友第一款视窗化软件用友财务7.0版，2001年，随着用友集团的跳跃式发展，通过上市、并购快速地转型为管理软件公司，大家注意用友何总这样说：“用友ERP历经14年的精心锤炼，成为用友公司奉献给中国企业提升竞争力，推动管理进步的有效利器”。我们的目光再次投向用友，选择了U8-ERP管理软件，以进一步满足管理需求，对业务、成本进行全面完善。

　　在经过详细论证后我们制定了短期规划：第一步继续完善现有的财务系统，充分发挥用友财务系统的功能，保证良好的资金流动；第二步构建企业的购销存系统，将企业的物流和资金流纳入财务的监控下，实现财务业务一体化；第三步实施成本管理，将财务业务和成本管理结合起来对生产成本进行很好的控制。长期规划为：整合其他资源，实现办公自动化，CAD设计，完善生产制造系统，实现生产过程的全面工业控制，使企业高速发展。

　　信息化管理有什么好处呢？我认为：

　　第一、领导层能够掌握客户资源，客户资源是企业的生命，如果对生命没有自主权是很可怕的，掌握客户就能够把握市场，把企业很好地持续做下去（举例说明客户的重要性）；

　　第二、强化人力资源管理，统一思想，对中层管理人员的绩效考评有了准确地数据和科学地分析，避免形式主义；

　　第三、提高质量，建立质量控制体系，提供优质产品，激发客户的潜在需求；

　　第四、控制物流、资金流的运动，从只能关注经营结果到全程监控经营过程，降低经营流程中产生的所有成本费用，最低的成本是传统行业打败竞争对手的有力保证。

　　三、系统管理

　　今年管理的变化就是由原来的粗放型管理到现在的精细化管理，结合用友U8-ERP系统，业务处理全部面对初始阶段，先重点解决困绕企业的几个突出问题，资金、物流控制、成本管理。

　　1、 改善资金流。

　　第一、通过健全财务系统，改变以往被动接受报帐的局面，即时反映出债权债务和各项财务指标，准确的数据对资金的合理安排起到很好作用。

　　第二、建立并完善销售管理系统，原来销售方面的问题主要是，售价不统一，回款率低，顶帐多，发货管理薄弱，销售人员积极性不高。首先，统一售价，规范市场，杜绝价差造成的不正常竞争，树立良好的市场形象。其次，完善相关手续，责任到人，严把顶帐关，回款率和回款质量提升了10%，改善了现金流，最后，通过U8销售管理和财务系统的集成，将发货、开票、结算和应收款管理、客户管理逐步纳入统一的系统管理下，为进一步的客户资源管理奠定基础。以前对帐时，发现应收款的很多错误是人为造成的，给公司资产造成了很大的损失，陷入纠纷时给清欠工作也造成了困难。现在就完全避免了销售中间环节的人为错误，能够详细地按部门、人员、客户、货物规格统计出销售发货回款情况，加强了销售管理。产品的发货情况数据取得由原来的几天缩短到现在的几分钟，并且非常精确，工作效率提高了几十倍。做为有一千多种规格的电机厂商来说，以前统计详细的销售资料不仅工作量大，而且差错率高，现在从销售方面我们深刻感到信息化管理的好处。

　　2、 物流控制。

　　第一、加强物资管理。为了提供准确的材料数据进行核算，我们一开始就把库存管理做为重点，老国有企业，许多的历史遗留问题都涉及库存，对于企业信息化这是最难解决又必须面对的难题，盘点时，老总亲自带队，由副总和业务骨干组成核查小组，在四个月的时间里，进行了三次库存物资全面盘点清查，解决了很多物资方面的问题，真实地反映出库存，为库存物资的经济储备和进行科学采购奠定基础，更重要的是节省了资金；

　　第二、加强采购管理和采购计划。采购是成本控制的源头，也是物资储备和生产材料及时保障的重要环节，对于采购我们投入了很多精力，通过几个月的准备，首先是从思想认识上让采购人员逐步意识到采购行为对企业经营的影响，进而建立严格的采购计划制度，对于无计划或超过审批价格的采购严格控制，同时，改变了原来采购报帐的流程，由原来的票到报帐改为现在的货到报帐，检验处对所有材料质量进行把关，这中间遇到很多困难，但在老总的大力支持下，经过不断地协调，把制度推行下去并取得了很好效果，降低了采购价格，提高了材料质量，从材料进厂后每个环节都进行跟踪控制，对存货管理水平的提高提供了条件，另外对供应商的详细状况也进行深入地了解，逐步确定最佳合作伙伴，规范采购行为，降低采购成本。

　　3、成本管理。

　　今年我们已初步完成财务业务一体化，下一步要结合公司规章制度的落实，对系统做深层次的优化，以满足不断增长的管理需求。对于实施综合性非常强的U8成本管理系统时，并没有想象的那么顺利。因为资金紧张，所以开始就想把成本很快降下来，但我们发现没有良好的物流控制和扎实的基础管理，成本控制无从下手。因此，在物流系统逐步建设的同时，对成本资料数据大规模的搜集分析，比如：科学的材料定额、准确的计划价，可控的费用等，先用手工方式完善成本核算，然后逐步纳入信息化管理，实际证明，这样是非常正确的。经过对各生产车间的在产品大幅压缩，降低在产资金