1 概述

　　ERP项目不仅与工程建筑项目有着本质的区别，在IT项目中也有其独特的复杂性，它是企业管理和计算机软件的综合集成。同样ERP工程的监理不仅在形式上，更在理论和方法及其策略上与其他项目有着很大的不同，目前ERP项目的监理还没有得到普及，针对ERP项目监理进行SWOT分析是很有必要，同时通过分析ERP项目管理与监理的动力学模型，对我们全面掌握ERP项目，保证项目实施成功也具有重大的意义。

　　本文将结合某大型电子公司(简称YT公司)实施ERP项目的项目管理和监理过程，从问题入手，对ERP项目管理和监理的方式和策略及其动力学模型进行实证分析。

　　2 ERP项目实施中项目管理存在的问题

　　YT公司为了实现未来的战略目标，决定实施ERP系统，经过反复比较，最终选定了世界著名的ERP系统软件，并与某顾问公司签订了实施合同，在实施过程中由于蓝图确认出现较大延迟，又邀请原来咨询过的某高校研究所的专家作为监理。下面我们先来分析一下在ERP项目实施中项目管理存在的主要问题。

　　2.1 实施中的组织问题

　　YT公司认识到ERP不仅仅是软件工程，更是一项管理工程，是为“一把手”服务的工程。因此公司领导给以了高度重视。总经理亲自担任领导小组组长，任命了一个熟悉业务的制造部副经理担任项目经理，并从各部门抽出关键用户组成项目实施小组A，顾问公司的项目实施组B也进驻YT公司从而组成共同实施项目组。这种矩阵式的ERP项目组既保证了各个部门之间的横向沟通，又方便了部门内部纵向开展工作。作为监理的第三方C，主要是进行里程碑式监理，在关键点上给与把关，三者关系如图1所示。

　　图1 ERP项目组织架构

　　从ERP项目组织架构图可以看出其中的A、B和C都是矩阵结构，三方由各方高层协调组S来统调，呈现出典型的弱矩阵结构。因此从组织上可以看出ERP项目实施具有组织的复杂性。

　　2.2 人员问题

　　ERP的实施过程也是项目管理的过程，我们往往把需求(范围)、计划(时间与投资)、培训看的比较重。但是，无论什么管理，最终还是“人”的问题。在YT公司ERP项目实施中，项目小组B的顾问是全职的，但项目小组A和C中的人员大部分是兼职的，而从蓝图的绘制就有大量的工作需要A中的人员完成，所以小组A中人员在工作目标和时间方面与小组B会出现配合不一致。同时顾问的水平及稳定性也是ERP实施中比较突出的问题。我们知道，选择同样的ERP产品，但不同的顾问实施的效果就会差别很大。目前在国内具有资深ERP项目经验者并不多，因此在BPR方面不能把握业务流程，往往只是将原来手工作业变成计算机作业，对业务蓝图也就缺乏正确的指导。

   2.3 标准问题

　　ERP是一个管理项目，而信息技术仅仅是一种工具。企业实施ERP主要目的是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，获得盈利能力的提高。因此，在评论ERP是否成功的时候，首先要看企业在这些方面是否得到了改进，所以企业管理水平的提升是企业进行信息化建设及ERP实施是否成功的主要标志或标准。关于ERP实施的应用评估方法目前世界上也有一套相应的规范和标准，如MRPⅡ的先驱者Oliver Wight于1977年提出的ABCD检测表和Benchmarking Partners的SAP项目评价体系。纵观这两种比较流行的评估方法，基本上都是围绕企业管理效率评价、ERP投资经济效益评价为主进行的。

　　目前很多顾问公司将ERP系统上线后月结数据是否正确作为验收的标准。但ERP上线并不能代表项目的成功，成功是需要时间的检验。ERP项目成败的标准是企业满足市场需求和适应变化能力的大幅度提高。具体说来就是：品质提升、成本(当然包括运营和管理成本)降低、缩短交付周期、服务更周到、客户更满意。有不少企业上ERP在很大程度上是公关驱动的形象工程，片面追求上ERP了，科学管理了，形象好了，无形中衍生出企业的公关和营销利益。这从本质上模糊了ERP的标准问题。

　　3 ERP工程监理的形式和策略

　　根据监理内容和程度不同，ERP项目监理可分为如下三种：咨询式监理、里程碑式监理和全程式监理。所谓咨询式监理，是其中最简单的一种，只对用户方就企业ERP过程中提出的问题进行解答，其性质类似于业务咨询或方案咨询。这种方式费用最少，监理方的责任最轻，适合于对ERP有较好的把握、技术力量较强的用户方采用。咨询式监理费用少。所谓里程碑式监理，是将信息系统的建设划分为若干个阶段，在每一个阶段结束都设置一个里程碑，在里程碑到来时通知监理方进行审查或测试。一般来讲，这种方式比咨询式监理的费用要多，当然，监理方也要承担一定的责任。不过，里程碑的确定需要乙方的参与，或者说监理合同的确立需要开发方的参与，否则就会因对里程碑的界定不同而互相扯皮。里程碑式监理责任大。全程式监理是一种复杂的监理方式，不但要求对系统建设过程中的里程碑进行审查，还应该派相应人员全程跟踪、收集系统开发过程中的信息，不断评估开发方的开发质量和效果。这种方式费用最高，监理方的责任也最大，适合那些对信息系统的开发不太了解、技术力量偏弱的用户方采用。全程式监理适合弱势用户。ERP监理的方法体系常被概括为“三控两管一协调”，这些来源于土建工程监理的方法适用于现场工作项目，但是对于技术含量较高的ERP工程并不适合。其实ERP监理=传统监理的理论+企业管理的支撑+软件工程和检测技术的保障，如图2所示。

　　图2 ERP监理结构

　　ERP监理以三控两管一协调为核心，企业管理(BPR)和检测技术、质量体系(CMM)完成对ERP工程建设的监理。三者缺一不可，没有传统监理的理论就谈不上监理，没有企业管理(BPR)的支撑监理就会失效，没有检测技术的保障监理就不可信赖。大型的ERP项目本质上是管理项目，而不是技术工程项目，它面临复杂需求界定问题、系统迁移问题、系统自成长问题以及大量的内部沟通和外部沟通工作，对于游离于科学与艺术之间的企业管理工作来说，现在还很难形成一套标准提供给监理来检验项目双方的工作，尤其在我们当前企业界处于剧烈的变革时期，许多不确定因素此消彼涨的时候，把企业的管理信息化工作做出标准化的东西来，是异常困难的。监理失去了公共的标准，在项目中的实际作用只能是做联络员以及“和稀泥”。

　　4 ERP项目管理和工程监理的SW0T分析