大联想的分销之痒
2010-11-05 13:29:51作者:佚名 【大 中 小】　　联想华南渠道分割 联想华南渠道刚刚完成一场分地运动。 今年4月2日晚上，海南三亚某酒店。联想华南区消费业务总监吴敌和两大渠道商正道、爱联的老总在海边喝酒，席间谈的是华南联想要为两个渠道商划区分治，这意味着在每个城市将只留下一家渠道商。酒后各自回房，吴敌又开始在两大渠道老总的住房之间周旋直至凌晨。 从那天开始，爱联和正道各自分到了自己的地盘。除了广州以外，他们同城相争的局面成为了过去。两大分销商专心在各自的二三级城市里开拓市场、发展增值业务。在广州、深圳等重点城市，则以专卖店为主、代理商为辅，而且同时着手拓展国美、苏宁等大卖场以及电信运营商等行业渠道。联想已经形成区域代理制与自建渠道并行的经销模式，而且此模式管理越来越精细、伸展越来越灵活。

　　联想分销之痒

　　联想消费市场部PC营销总监邵韬表示，联想华南的渠道变化可以反映出集团整体变化的一些趋势。

　　联想这三年一直在强调渠道转型。其分销商经历过第一、二代，现在演变成“精密分销”的第三代，即从布局、店面、管理、培训、开拓等多方面增值。联想与第三代分销商的关系已经粘合成战略伙伴的关系。现在的状况是它的渠道只有一层。

　　其实，联想在1994年之前一直也是走自销路线。当时中国的PC市场还处于萌芽阶段，渠道的概念更是刚刚起步。即使在后来销量有所提高的情况下，联想放弃直销转而代理，也只是简单的代理。在1994年到1997年的三年自建渠道过程中，联想的渠道开始慢慢成形。 1998年联想开始对渠道第一次革命。分销开始成为联想最重要的渠道力量。这一年，联想“1＋1”专卖也开始在各地的PC中心、电脑城里纷纷出现。刚成型的渠道商被收编。以省为中心的分销体系开始建立，渠道合作伙伴在联想的地位中越来越重要。商用渠道和家用渠道开始两条腿走路。“大联想架构”出台。

　　所谓“大联想”，就是在大联想一体化的战略之下，将联想的组织分为前端和后端两大结构体系：前端是联想集团市场部、大区和渠道三位一体的区域营销体系；后端则是研发、制造及商务运作管理体系。也就是说，“大联想”把外围渠道也看成是联想主体的外延部分，表现的是联想对渠道的一种主动的拉力。用联想的话来说，他们欲使联想及其渠道“从松散到紧密。从短期到长期，从商业到事业”。

　　2001年，联想正式提出渠道转型。当时联想的商用家用渠道划分已经成熟，商用市场在当年已经基本覆盖了一至四级城市，联想“1＋1”专卖店也越来越被认同，数量越开越多。这一年联想利润增长了42％。由于联想直接面对用户的渠道方式开始成为分销型渠道之外的重要力量，越来越多人猜想，所谓渠道转型就是开始“扁平化”。

　　2002年6月，联想召集了“大联想”里的500名商用核心渠道代理商去上海，正式推出联想渠道转型政策和新的渠道模式。将原有的分销商——代理商——经销商的三层结构进行整合，从原来的分销商当中筛选出大的增值服务商，负责物流，下辖经销商；其他的分销商、代理商转成增值代理商，主要开拓行业客户；原有的经销商转化为地区代理商。除此，还强化系统集成商和商用营销服务中心的建设。以上五种渠道将结合自身特点，分别承担物流运作、渠道支持、客户关系、零售体验、系统集成和运营维护中的各类功能。比如正道，其优势是物流运作、渠道支持、运营维护，现在渐渐开始尝试客户关系、零售体验、系统集成。 万变不离其宗 和国外企业相比，国内企业最大的优势就是市场运作，即会卖东西。以“贸工技”成长的联想在业内“扁平化”的呼声中，依然对他们的分销商不离不弃。现在联想基本上走省级代理路线，同时日益灵活和多元。

　　联想的渠道稍有动静，国内IT业立即反应。近年来，方正、同方、清华紫光也开始相继收编他们忠诚的合作伙伴，形成新的分销渠道关系。 渠道现在的变化不外乎变得更宽或者变得更窄，但是万变不离其宗，最终目的无非为了把销售做得更好。人们形容早期厂家和经销商的关系，是既要打又要哄，是单纯的利益关系。而现在，按吴敌的说法，早已超越了这个阶段，已经发展成“策略合作伙伴关系”。在面对大卖场的时候，传统渠道慢慢清楚自己转型后可能的增值潜力，而这些集成、维护等的功能使传统渠道商在供应链上更往上游走。