无论是在制药行业还是在济南的制造业，齐鲁制药都是大名鼎鼎。但在其发展过程中，信息化却异常曲折，最后他们发现，只有找到合适的合作伙伴，才能达到事半功倍的效果。在济南，齐鲁制药是当地的明星企业，很多人以能到该企业上班为荣。而通过互联网，却很难找到齐鲁制药的宣传文字。

　　齐鲁的产品结构具有“治疗领域广、产品系列化”的特点，结构科学合理，剂型齐全，包括抗肿瘤及辅助药物、抗感染药物、神经及精神系统药物、心脑血管药物、眼科疾病、呼吸系统、消化系统的治疗药物等。目前公司上市销售的产品有160余种。

　　2008年，齐鲁制药董事长李伯涛成为“改革开放30年济南30名优秀企业家”之一，据活动组织方报道，“在改革开放30年的历程中，齐鲁制药从一个 20世纪50年代资产总数、产值仅有200万元，濒临倒闭的小厂，实现了资产增值1000倍，销售收入30亿元的巨大转变。企业每年投资上亿元用于新产品开发和技术改造，多项研究成果被评为国家、省级科技进步奖，截至2007年，公司高新技术和新产品所创产值已达到总产值的70%以上。”

　　在制药行业，1992年以来，齐鲁制药先后获“全国医药工业50强”、“中国一百家最大医药工业企业”、“全国五百家最佳经济效益工业企业”、“全国高新技术百强企业”等荣誉。2006年，被国家统计局评为“首届中国企业集团竞争力500强企业”，是2006年度中国十大最具成长力制药企业和医药工业创新能力百强企业。

　　如此发展速度，令众多企业艳羡。但在信息化方面，齐鲁制药却一波三折，并不顺利。直到2006年，他们找到浪潮集团，才石头落地。

　　齐鲁制药始建于1958年，前身是山东省生物制品厂，1981年，企业资产仅200万元，产品单一，几乎走到尽头，也是在这一年，李伯涛担任领导人。通过持续的改革，企业获得发展，1990年产值过亿，成为当时山东三大制药企业之一。

　　1994年，隶属于财务部，后又隶属于企管办的齐鲁制药信息中心作为一个部门单独出来，获得了相对的空间。他们根据需求，开始给相关部门开发一些小的系统，比如人事管理、设备管理、销售管理。虽然当时系统之间并不相连，但也能发挥作用。

　　齐鲁制药有限公司信息中心主任宋锡叶说：“一般来说，信息化是个新事物，可能年轻人考虑得比较多，但齐鲁制药的老总(李伯涛)很上心。”

　　正因为考虑得比较多，一个偶然的机会，李伯涛请到了山东科学院的外部力量，开始对企业零散的应用系统进行系统化，也就是统一平台，并开发一些新的模块。遗憾的是，系统还没有正式使用，对方因为自身原因解散。

　　第一次ERP，由于合作伙伴的原因以失败告终

　　合作伙伴解散了，但事情还得接着做。宋锡叶说：“当时信息中心的员工具有很强的学习精神，能钻研，就按照既定的思路继续往下走，取得了一些成果。关键的是，我们学会了一些技巧。”

　　随着企业的发展，信息中心开始尝试把一些孤立的系统连接起来，比如总厂和各地销售办的连接等等，从而起到了很好的作用。

　　2003年，齐鲁制药整体改制成功，这给企业的集团化管理带来挑战，急需一套系统的管理手段进行整体管控，于是，ERP又提上了日程。

　　经过一番周折，齐鲁制药与本地一家并不知名的软件公司进行合作，开始ERP的实施。但是时间不长，项目不得不停止运行。原因在于该公司的产品侧重于机械行业，对制药行业不熟悉，系统的功能模块出入太大，无法正常运转。第二次ERP不得不草草结束。

　　屡败屡战。齐鲁制药开始第三次ERP选型，选用了深圳一家软件公司的产品，紧锣密鼓开始ERP的实施，结果实施到一半，该公司又破产了。

　　“好几次失败，我们就想：怎么办？还是自己来吗？可是老板发现这样不行，工作量太大(信息中心有6个人左右)，关键是自己开发的东西都是小型的，解决不了根本问题。”宋锡叶回忆道。

　　仅仅依靠信息中心的几个人肯定不行，还是需要借助第三方公司的力量。但是，三次ERP之路，都因为合作伙伴的原因而“很受伤”，到底该找怎么样的合作伙伴？

　　在总经理李燕的主导下，齐鲁制药开始在全国范围内进行ERP的选型，经过缜密的调研，他们选择了家门口、同处济南的浪潮ERP。2006年5月8日，双方签署合作协议，5月16日，召开ERP启动大会。

　　“我们一方面看重浪潮ERP的631结构(60%的标准化、30%的行业化、10%的个性化)，同时也因为他们在制药行业有一些实施案例，比如恒瑞制药。”宋锡叶说。

　　2006年6月，ERP首先在齐鲁海南制药公司进行试点。该公司刚刚成立，一张白纸，包括供应链、财务、设备管理等模块，一次验收通过。同时，实施团队还把海南研发公司、销售公司的财务管理模块也同步实施完毕。

　　2006年10月，ERP开始在集团进行全面推广，首先是所有公司的财务模块，再就是总厂的供应链管理、设备管理等模块，之后，每个公司按照计划，逐步实施相应模块。由于下属企业众多，ERP实施基本持续到2008年年底。

　　通过ERP的实施，信息中心团队还学会了一个技能，就是基于浪潮ERP的综合管理平台(可以开发小型的报表，表单等)自己做一些开发，比如他们开发的“供应商资质查询平台”，就发挥了关键的作用。

　　经过总结，齐鲁ERP的效果非常显著，体现在以下几个方面：

　　优化了业务流程，提高了工作效率。通过上ERP系统，齐鲁制药公司及下属子公司的日常业务均纳入系统管理，借助ERP系统，优化和改善了业务流程，消除了业务处理过程中的大量重复劳动，实现了业务处理的标准化和规范化，上下游部门间的联系更加紧密，部门间的协同程度更高，业务处理的随意性被系统禁止，提高了工作效率，加强了企业内控，工作质量进一步得到保证。

　　规范基础数据，夯实管理基础。建立“四个统一”。在集团公司范围内，统一物料编码;统一往来单位编码;统一会计科目体系;统一会计报表。为实现集团层面的报表合并、决策分析和数据对比奠定数据基础。

　　实现业务集成，信息共享。目前齐鲁制药超过700人在应用ERP系统，并且范围还在不断扩大，ERP系统已经成为辅助各部门日常业务处理的管理工具，各部门可以通过ERP系统及时了解到所需的财务、物流、生产、质量等相关信息，减少了不必要的电话询问、单据传递，使信息在企业内外传递更加快捷、准确;跨公司、跨部门、信息高度集成的决策支持系统的应用，为集团和各子公司领导决策分析提供了可靠的依据。

　　人员素质的提升。人员素质的提升在于技能的提高、思想意识的转变。很多人员从以前不敢碰计算机，到现在的熟练操作，体现了人员技能的提高。在使用过程中，借助ERP系统，各部门也在不断地主动提出管理方面的问题和建议改进措施，希望借助企业管理制度和ERP系统，不断改进工作质量，提高管理水平，这种持续改进的意识，对齐鲁制药的发展有很大的促进。

　　历经10载，四次选型，齐鲁制药的ERP才修成正果。可以说经历曲折，感受深刻。

　　信息中心主任宋锡叶不善言辞，言语朴素，她认为，从齐鲁制药的ERP历程来看，企业搞信息化，有四个方面值得重视：

　　首先，是软件产品本身。如果产品不适合，不符合企业、行业特点，很难应用成功。

　　第二，要找个比较大的合作伙伴，这样才有保障，齐鲁制药的经历充分说明了这一点。

　　第三，要看合作伙伴内部的管理，结构，人员素质。比如浪潮通软，每次双方的会议都有会议纪要，每周都有周报。管理，计划，计划执行，都很规范。

　　第四，企业负责人一定要有力度，领导重视、参与、协调，非常重要。

　　发展迅猛的齐鲁制药

　　齐鲁制药已发展成为中国大型综合性现代化制药企业，主要从事治疗肿瘤、心脑血管、感染、精神神经系统、呼吸系统、消化系统、眼科疾病的制剂及其原料药的研制、生产与销售。公司建有制剂、化学合成和生物技术、抗生素发酵等五大生产基地，产品销往国际国内两个市场，已形成了极具市场竞争力的包括药物研发、原料药生产、制剂加工、产品包装、市场销售等各个环节的从上游到下游的完整产业价值链。

　　齐鲁制药管理信息化的总体目标是建立集中、统一、安全、规范、实时的管理信息系统，能够适应财务管理模式和企业集团管理架构的变化。尽管齐鲁制药曾先后使用过多家软件公司的产品，但均无法满足企业的实际发展需要和信息化建设目标。最终，该公司通过携手浪潮ERP成功建设了包括8个生产企业、2个销售公司的信息化系统，实施范围涉及集团财务、供应链、生产、GMP、 GSP、分销、全面预算、资金管理、OA等系统。