2000年，中国IT企业的代言人－联想与世界CRM的领导者－Siebel公司达成意向，进行联想的CRM建设。在应用后的几年中，联想持续上升的业绩说明CRM应用取得了优异的成绩。同时也得到应用企业及CRM行业同仁的认同，获得“2002中国最佳CRM实施”。作为国内IT分销的领头羊，率先尝试了螃蟹的味道，并从中受益，紧接着英迈等公司也相继应用了CRM。

　　IT分销企业大多具有较为成熟的行业内通用的组织结构-矩阵式管理结构，即一个公司分为很多产品事业部。每个产品事业部负责一个产品线，其销售尚没有完全划分清楚，有的公司只有一个销售部，销售部内不同销售人员负责不同事业部产品线的销售，有的则是每个销售部门拥有其独立的销售人员，或者是前两种方式有。各产品部门各自做市场活动、渠道管理。

　　CRM能提高客户的价值，渠道的忠诚度，最终提高企业的综合竞争能力，同类的企业采用并取得了好收益。可是对于其余大多数IT分销企业来说，CRM应用依然迷茫：
CRM应用中企业应该如何做？

　　IT分销行业CRM应用中的重点是什么？

　　影响CRM成功应用有哪些因素？

　　CRM应用中企业应该如何做？

　　CRM应用，它不只是一个简单的系统应用，而是一次关系企业生死存亡的大变革。通过对CRM成功应用案例的分析归纳，我们认为CRM应用应遵循以下步骤：

　　1．获得高层的支持

　　CRM项目跟ERP一样，被称为“一把手”工程。得到最高层的支持，是我们开始CRM应用的第一步。没有最高层对CRM的接受，就很难让中、低层员工来全力支持CRM项目。

　　2．成立CRM项目小组

　　成立一个项目小组是展开CRM实际运作的第一步。

　　CRM项目小组由公司内部各部门及外部人员共同组成。作为CRM的实施者，他们要承担分析业务需求，制定实施流程、选择信息系统，实施沟通等事务。一般来讲，项目小组应该包括高层领导（一般为副总）、销售、营销和产品部门的人员、IT部门的人员、财务人员，还要包括所有最终用户的代言人，他们作为CRM系统实施的输入部分。

　　3．分析商业需求
　　
　　在明确了CRM实施小组的构成、分工后，应该开始冷静分析公司为实现客户服务的真正需求了。项目实施组的成员应向销售、营销和客户服务高级经理进行以系列的会谈并认真研究，在什么是理想的CRM系统上达成共识。通过对每个部门的具体调查了解一线情报：
你所在的部门的主要职责是什么？

　　你主要利用哪些方面的信息？

　　你是怎样与客户进行互动的？

　　为了帮助你更好地了解客户，你当前能获得哪些信息？

　　在增强与客户的沟通方面，请提供一些建议。

　　在缩短订货/发货周期方面，你能提供哪些建议？

　　在你看来，我们怎样可以减少行政性或官僚性的时间浪费，从而把更多的时间交给客户？

　　你主要以何种方式进行与代理商/客户的互动，如电话营销、信件、Email等？

　　你怎样对潜在客户进行跟踪，怎样进行数据的共享？你打算怎样逐步改善这些过程。

　　在进行调查时，要尽量多地从系统的最终用户、销售人员、客户服务人员、营销人员、订单执行人员、渠道管理人员、客户管理人员获取信息。通过CRM调查和业务分析，可以发现是哪些业务领域最需要自动化，哪些领域需要业务流程的改善，在选择CRM解决方案时应该考虑哪些技术特点。

　　4．选择合适的解决方案

　　方案的选择问题可以切分成以下几个主要问题：

　　a.从哪里开始寻求CRM解决方案？

　　与软件供应商直接联系，询问报价、技术细节等。要求软件供应商提供可行性报告。访问软件供应商的网站。这都是行之有效的途径。另外重要的一点就是，别忘了要求他们进行一次演示活动。

　　b.如何判断CRM解决方案是否适合企业需求？

　　一个复杂的CRM解决方案有三个重要的要素：软件、技术和供应商。这三个要素紧密结合在一起，才能实现CRM的成功。

　　c.在最终选定CRM解决方案之前，还应该考虑什么？

　　从软件、供应商和技术方面对解决方案进行审查，同时考虑费用问题。根据国外的经验，就整个CRM项目的费用而言，软件一般占三分之一，咨询、实施、培训的费用占三分之二。另外，特别要当心系统升级和改变系统所需的费用。

　　5．项目实施

　　服务提供商是否具有一个规范可靠的CRM实施方法论，是CRM成功实施的一个重要保障，也是保证我们CRM战略顺利执行的步骤。在项目中，我们要实现商业需求与系统的统一。

　　6．持续管理与绩效考核

　　CRM系统基础设施一定要提供业绩衡量标准。该系统必须有效地获取适当的数据，并为接触的每个个体提供途径。 采取或不采取客户关系管理，有的时候单从表面销售业绩看不出优劣。

　　对于苦于销售业绩得不到实质性突破的企业，该是考虑建设自己CRM系统的时候了。这样至少有机会跟全球最大、访问人数最多和利润最高的网上书店——亚马逊公司一样，获得年销售额100％ 的超高速增长。

IT分销行业CRM应用的重点是什么？

　　对于IT分销企业而言，给企业带来大笔收益的主要是渠道销售，是平台、代理商、经销商们，最终客户或行业用户等直接销售只占其中一小部分。渠道管理是企业发展的命脉，如何管理好销售渠道是企业的头等大事。

　　渠道满意度、忠诚度、贡献度直接影响分销企业的价值，分销行业CRM建设中，渠道的管理将是重点，渠道订货是否方便？能否实时了解库存状况，对渠道的支持是否到位？渠道能否在这个价值链中体现自己的价值？

　　1．客户管理

　　建立集中统一的客户信息数据库（大客户、代理、维修站），实现集团内部的客户资料的分权限共享。客户资料是实现CRM技术策略的基础，我们只有尽量的了解客户，了解客户需求，才能分析客户的购买习惯，预测客户未来的购买习惯。

　　2．分销管理

　　IT分销行业的销售渠道，初期多是科层制管理，即企业设立总代理、二级代理、经销商等。 目前有一部分企业正努力使自己的渠道扁平化。

　　a. 渠道资源管理：管理企业所有的渠道资源，不论是总代理或是基层的经销商。避免某个总代理或二级代理的不忠诚，给企业巨大的损失。

　　b. 优化企业分销渠道流程，缩短订货、折扣和发货周期，实现渠道管理： 实现订货、折扣和发货管理的自动化，真正实现渠道管理的自动化。

　　c. 分销商评估管理：分销商进货及回款跟踪管理，可以准确的计算分销商的周期内的销售任务的多少，销售完成情况。系统并可以自动计算分销商周期内的返利额度。为分销商的评价管理提供了一些量化的依据。

　　d. 伙伴库存管理：实现企业库存的统一管理，各分支代理商的虚拟库存的管理。实现仓库之间的调拨等功能。满足商品出库、入库、盘点等仓库管理需要。帮助销售及相关人员及时了解库存情况。

　　3．市场活动管理

　　实现市场销售工作与代理商的协同。建立集成的、易扩展的市场营销信息系统的体系平台。
统一管理企业市场活动管理，实现市场工作的自动化，跟踪监控市场活动的执行。实现市场预算收入管理，统计分析市场活动的ROI。

　　4．售后服务管理

　　建立全国维修站的实时业务管理系统，并为服务产品的建立、销售和执行管理搭建先进的网络平台。

　　及时获得客户的历史记录，为客户提供快速准确的服务与个性化服务。

　　实现服务经验的有效积累，及服务经验的共享。

　　实现服务过程的流程化管理，有效监督服务工作。

　　建立客户自主服务门户，为客户提供随时随地的技术服务等。

　　5．客户关怀管理

　　对于分销管理行业，客户的重复购买需求很高。客户满意是实现客户重复购买的首要前提，关怀是提高满意度的最重要方法，通过对不同价值客户的个性化（生日、折扣、赊销）服务，产生客户的重复购买，最终提高企业整体的销售业绩。

　　6．分析决策

　　为企业领导提供量化的决策依据。例如：销售分析、市场分析、服务分析、竞争状况分析、、购买意向分析、产品喜好分析、渠道分析、客户满意度分析、客户贡献度分析、价值客户分析、预算分析、订单利润分析等。建立企业商业模型，实现企业的商业智能等。

影响CRM成功应用有哪些因素？

　　2002年Gartner Group一份调查，发现大约有55%的实施CRM项目的公司，未能实现最初的期望值。 国内几年来的CRM应用也是喜忧参半呀。尽管CRM存在许多错误，但是与其他IT投资相比，公司还是期望在CRM上投入更多的资金。既然下了这么大的赌注，让我们去寻找其他公司的CRM项目失败的原因显得尤为重要，以免重蹈覆辙。

　　1．供应商的大肆宣传和不切实际的期望

　　像大多数新技术一样，CRM已经被鼓吹得有点泡沫了。CRM供应商发动了强大的宣传攻势，而客户则幻想一些不切实际的功能。企业购买太多的功能，但又不能用于他们特定的客户管理的需求。通常，供应商推动了CRM购买，而不是客户首先定义他们的需求，然后供应商来交付工具来满足他们的需求。

　　令人感到诧异的是，大多数CRM项目并不是因为技术不充分而失败。Giga信息集团CRM副总裁Erin Kiniken说：“很少CRM的项目尝试是因为软件没有得到实施而失败。”更为常见的是，CRM项目的失败是由于缺乏与企业目标的一致性、缺乏组织结构的充分准备，以及其它一些无效的商业计划和管理。

　　2．没有客户战略

　　最大的失败起源于：在没有制定好一个清楚的客户战略之前，就在某些地方部署了CRM工具。CRM工具也用于许多不同的目的，因此公司需要在购买软件和犹豫不决实施之前应当识别他们的目标。
你是否希望减少处理客户质询的成本？

你是否希望赢得新的客户？

你是否希望把重点放在保留高价值的客户上？

你是否希望培育更高价值的客户，销售更多的产品或更高价值的产品？
　　如果不问这些问题，公司通常选择了错误的CRM工具。

　　3．变革的准备不足

　　即使企业制定了一个明智的客户战略，但如果没有改革他们的组织结构来适应所制定的战略，CRM项目仍然会失败。一个CRM项目必须要在技术实现之前树立正确的员工态度和行为。企业必须首先针对“以客户为中心”的价值、新流程的开发、员工培训、公司描绘和薪金规划进行沟通，同时管理大量的与实施一个客户战略相关的其它问题。

　　CRM存在一个常见误解：由于CRM面向客户的本性促使CRM只是一种处理表面问题的流程。要想真正获得成功，CRM需要组织上的一种深度变革。Lee说：“当CRM被成功实施时，它像一个巨大的敲碎企业内部墙壁的手提钻。”
实施CRM时变革的深度是CRM走向成功的最大挑战之一。最近由CRM Forum进行的一次调查发现87%的应答者认为变革问题是CRM项目失败的首要原因。

　　4．缺乏高层领导

　　考虑到CRM对企业的影响深度，让高层管理者参与项目是极为关键的。“CRM项目的‘一把手原则’需要CXO的参与，”Lee说，“CRM对一个组织变革范围和类型的需要，只有CXO层次才能顺利推动。”只有高层领导有所需的高度和权力，来确定CRM的战略方向，以及与员工进行最有效的沟通。因为他们在企业中的高层次可以确保组织结构的变革，因此他们能够消除部门间的障碍，重新定义绩效激励，并阻止中层经理对脚下起火的反对。

　　然而，不只是一个授权的问题。一旦高级主管让员工参与到CRM项目中，组织必须有一个正确适时的培训计划，从而让员工开发一个必要的技能来有效地使用CRM项目和技术。高级主管必须也能确保，无论谁监管着CRM项目（或者是IT经理，或者是一线经理），都应当具有项目管理技能。

　　5．忽视评测标准

　　如果没有建立正确的成功标准，最好的CRM规划也会像缺少舵手的航船。

　　甚至使用标准的企业也经常误用标准。例如，如果一个企业的客户战略是客户保留，但它如果仅仅测评通过呼叫中心的客户数量，标准不会支持战略。根据AMR Research的高级分析师Kevin Scott所言，公司应当在实施CRM创新和技术之前测评他们的客户管理，从而让他们有一个决定项目的相关成功或失败的基准。绩效指示器不是唯一的公司用来减少失败的标准。

　　或许企业正开始从失败中学到了一些经验。 现在可以看到两个比较有意义的趋势。CIO和CTO数量的增加，好像人们理解了CRM首先是一种需要变革组织行为的企业战略。同时，企业高级主管数量的增加，好像人们理解了CRM不只是一种技术创新。然而，仍然有许多企业正在犯着CRM的同样错误。也就意味着除非更多的公司从过去的失败中总结经验，否则将可能继续听到CRM悲剧重新上演的经历。

　　客户关系管理这样一个跨知识管理(KM)、业务运作和电子商务等系统的融合概念，正在变革广大企业的营销观念，正在改善企业与客户之间的关系，正在形成一个崭新的营销时代。IT分销行业是中国IT业之林中璀璨的明珠，希望能借助CRM策略，创造出世界瞩目的骄人业绩。