1 ERP实施的高风险性
ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划），是指建立在信息技术基础上，通过对企业销售、生产、采购、物流等各个环节。以及人力资源、生产设备、资金等企业内部资源的有效控制和管理。实现企业内部资源的优化配置，提高企业生产效率和市场响应能力的管理平台。1993年，Ganner Group定义：ERP是一种基于供应链管理思想的信息化管理系统。
企业领导大多重视信息技术对企业的现代化作用，不少大大小小的企业建设了自己的系统，取得了令人满意的效果。但应当注意的是并不是所有的企业都对自己的ERP效果十分满意。企业建设ERP需要投入大量资金和人力去建设，动辄几十万乃至上百万。而往往最后不能取得应有的效果，有的甚至最终彻底失败，给企业造成重大经济损失，影响了企业的正常经营活动，严重的甚至导致企业倒闭。从20世纪80年代开始到现在。国内有千余家企业建设了MRPⅡ/ERP，20年来我国企业在应用MRPⅡ/ERP系统方面投入了80亿元人民币，但据信息产业部调查。真正意义上能发挥作用的只占约10％，达到预期目标的更是寥寥无几。如北京市三露厂、哈尔滨医药集团、广州标致汽车公司等公司实施ERP相继宣布失败。
国内企业如此。国外企业实施ERP情况又如何呢？国外ERP实施成功率在30％—35％，成功率也不是很理想。著名的DELL公司，在耗时2年投入2亿多美元后。不得不疲惫不堪地宣布停止实施ERP系统；年收入超过50亿美元的美国药品销售龙头企业——福克斯一梅亚公司，从1994年开始实施ERP系统，历时两年半后不仅没有取得任何成效，反而使订单处理能力下降到2.4％，最终仅以8000万美元被收购，这是一个实施ERP更为可怕的结果，而这种结果居然发生了。
总之，无论从国内还是国外看，ERP实施的成功率非常低，远远低于期望目标，失败率很高，建设ERP风险是很高的。建设ERP不仅仅意味着高的收益，也伴随着较高的风险性，居高不下的风险性使不少的企业还在持观望态度。企业在建设ERP之前，应该从战略高度思考建设ERP的风险问题，认清实施ERP中的风险，充分估计到实施ERP中的风险因素，评估实施风险因素的大小，控制风险在合理的范围内，从失败的案例中分析失败的原因，避免重蹈覆辙，从而最大限度保证ERP实施成功。
2 ERP实施失败原因
2.1 ERP实施失败原因
导致ERP失败的原因很多，主要归结为以下几点：企业本身管理的问题、企业体制变动过于频繁、ERP软件本身问题、国外ERP软件汉化没有彻底解决、ERP服务商问题、实施时间过长、ERP实施理论的不成熟、专业人才流失、基础数据的准备不充分、实施计划不完善、实施费用昂贵、规划不合理、项目准备不充分、系统安全设计不完善、灾难防范不当等。企业管理水平低、管理不规范是导致ERP实施失败的主要原因。
这种观点认为，ERP本身不仅仅是计算机软件，它包含了先进的管理理念、管理模式和先进的管理流程。ERP本身是一个复杂的系统，包括许多功能，涉及企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等管理工作的方方面面。用户没有了解到ERP的真谛，在采用ERP的时候，没有考虑到自己的管理层、员工从理念上、管理意识上是否能够跟得上去。如果跟不上，就会造成整个ERP实施的失败。ERP本身是一个规范系统，自然要求实施ERP的企业应当达到比较高的管理一水平，要求企业的管理规范，管理制度健全，业务流程清晰合理。没有良好的管理基础而去实施ERP就如同在沙地上盖房子，基础不牢靠，最终难免面对倒塌的危险。而许多企业管理基础还不健全就急于上ERP，也就不可避免地导致失败。
这种观点认为，企业要实施ERP，必须先打好管理规范的基础工作。为成功实施ERP创造良好的条件。许多失败的例子，是因为企业管理水平低、管理不规范。
对此观点，有一个疑问。大部分的企业认为，正因为我的管理水平低，管理不规范，才上ERP，期望在上ERP的过程中规范企业的管理，提升企业的管理水平，怎么能说由于管理水平低导致ERP实施失败呢？
2.2 ERP实施失败原因的怪圈
这样会出现了一个怪圈：因为企业管理水平低，所以要上ERP，以期提高整个企业的管理水平；而由于企业管理水平低，上ERP的基础不牢靠，必须先提高管理水平，上ERP才能成功，否则就容易失败。简单来说就是：上ERP的失败，是因为企业管理水平低；因为企业管理水平低，所以要上ERP。
国内企业的ERP高失败率归因于国内企业管理水平低。管理不规范，成功率只有10％。那如何解释国外企业ERP成功率也只有30％，而失败率达70％呢？如何解释像DELL这样以管理水平著称的企业也会失败呢？
把ERP实施失败的原因归结为企业的管理水平低的做法有点太过笼统，对企业来说也不太客观和公平。对于欲实施ERP的企业来说，如何才能不走入ERP实施失败的怪圈呢？
2.3 风险因素导致ERP失败
实施ERP的企业、ERP软件供应商和ERP软件服务商在实施ERP开始的时候，对实施ERP的成功前景都非常乐观，对最后的失败，各方各有各自的道理，总认为失败的原因不在自己一方，而在对方。而对方总是说事先没有料到会出现某些因素影响了ERP的实施。
而这些因素不管归因于与哪一方，事先（各方或某一方）没有料到会出现，或事先料到会出现这些影响因素，但没有想到影响会这么大，带来根本的影响。企业避免进入ERP实施失败怪圈的关键是正确识别ERP实施过程中的风险因素，事先对风险因素进行充分评估，做到胸中有数。
3 ERP项目风险管理
3.1 ERP项目的实施过程
针对ERP规模庞大、实施过程有许多风险，可将实施ERP作为一个项目，把ERP的整个实施过程当作一个项目进行管理，可以降低实施风险，提高ERP项目的实施成功率。项目是为了创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力。项目管理则是为了满足或超过相关者对项目的需要和期望而对有关知识、技能、工具和手段的运用。项目管理主要包括项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理9个方面。项目管理过程一般由启动、计划、实施、控制、结束过程5个步骤构成。
（1）起动：启动ERP项目，成立ERP项目小组，对ERP进行可行性研究和需求分析，得出能否立项的结论。
（2）计划：选择实现项目目标的最佳策略，ERP系统选型，制订项目计划、实施计划。
（3）实施：执行调动资源，执行项目计划。在ERP系统实施阶段又可分为业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估等步骤。
（4）控制：监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。
（5）结束：正式验收项目或阶段，使其按程序结束。
3.2 风险管理过程
风险指的是“能够影响一个或多个目标的不确定性”。不确定性威胁到我们达到的目标。
有效的风险管理要求识别出真正的风险因素，风险因素是指引起或增加风险发生的机会或扩大损失幅度的条件，是风险发生的潜在原因。
ERP项目风险管理过程包括4个阶段：识别风险因素、定量评估风险、制订风险应对计划、风险应对控制。
3.2.1 识别风险因素
识别风险因素主要的工作是确定可能影响项目实施成功的所有风险因素，并确定风险因素的特征。这是实行风险管理的第一步，目的是查明ERP项目实施过程中的不确定性因素、各风险因素的来源以及风险因素之间的关系。风险识别的结果是生成风险清单，详细记录风险因素来源、风险发生的可能条件、风险症状等信息。
采用的技术工具技术包括检查表、事故树、流程图及问询法等。
3.2.2 定量评估风险
对风险因素进行量化评估。对风险存在及发生的可能性以及将会给ERP项目造成的损失范围与程度进行估计和衡量，并确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果，确定各风险的重要性和处理风险的优先次序。使实施人员把精力放到主要风险上。风险量化评估工具包括风险因子计算、预期货币价值、风险评估矩阵、模拟和决策树等。
3.2.3 制订风险应对计划
制定风险应对计划就是针对已识别的风险因素制订对应的行动策略和执行方案，使ERP项目能够按照预定的计划执行实施。
对于已识别的每项风险，需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序，制订应对措施加以控制，对负面风险的反应尽量避免、努力减小或设法接收。一旦已识别出的风险发生了，风险应对计划将采取应对行动，使风险所造成的损失消失或者最少。
3.2.4 风险应对控制
风险应对控制是在整个项目管理过程中，对将要发生或已经发生的风险按照预先制订的风险应对计划，采取相应的应对措施，使ERP实施总体风险降到最低。该过程的输出包括应对风险的措施及风险管理计划的更新。通常应对风险采用的策略有规避风险、转移风险、缓解风险和接受风险4种。
3.3 ERP实施的主要风险因素及应对方法
3.3.1 企业管理的通用化和ERP的个性化之间的矛盾风险
现在企业上财会软件几乎没有失败的，为什么？这不能说由于财会软件功能少、技术简单，所以非常容易实施，不存在风险。事实上，从软件开发的角度来看财会软件和ERP技术复杂度是一样的。之所以财会软件实施成功，在于国家财政部对企业的财会工作内容、规章、流程和财会软件的功能流程作了一致的规定，企业的财会管理实际状况与财会软件的实际功能、流程、方法、要求等技术参数之间没有距离，只有一个一致的标准。
不幸的是，企业管理的和ERP软件的关系不是如此简单。ERP软件方经常说ERP失败是由于企业管理的不规范。但规范的管理标准是什么样的？遗憾的是目前还不存在普遍接受的管理标准。管理是科学，也是艺术。艺术性指管理工作不可能像科学那样完全规范，它包含了企业管理工作的历史与经验。同样规模生产同样产品的两个企业的管理工作也不可能完全一样。
实施ERP对企业和软件方来说有各自的努力方向。实施ERP的企业其管理变革方向是从其个性化向通用化（标准化）改变；ERP实施从软件方看是从通用化向个性化方向改变：双方都在向对方走近。只有当双方的距离是足够小的时候，ERP实施的风险才会小。缩短这个距离对企业和ERP软件商来说都有自己的困难。对企业来说，更多的通用化将使自己的个性化越少，企业会越来越感到不能满意地处理自己的业务，最后牺牲的是通用化；对ERP软件方来说。更多的个性化将使自己的通用化越少，如果能在模块级及参数设置级满足个性化的需要那是最好的，但往往个性化发展到数据结构代码级，ERP软件方必须修改数据结构或代码才能满足个性化的要求，这对ERP软件系统的维护会带来极大的时间和成本代价，这种代价是任何ERP软件开发商和服务商不可能承受的。
因此，企业必须对管理的通用化和ERP的个性化之间的矛盾事先有评估，减少该矛盾的风险。
3.3.2 人力资源风险
ERP是融合了现代管理理念的计算机信息系统，涉及面极为广泛，技术极其复杂。ERP技术复杂性不仅仅指其包括的计算机硬件、计算机网络、数据库、软件设计、事务处理、分布式等等最新的计算机技术，ERP的复杂性、广泛性更体现在其囊括企业的财务、人事、采购、生产、销售等所有企业管理业务方面。企业要实施ERP，首先必须有既懂管理又懂ERP的项目管理人才。他们具有现代企业管理理念。深入了解企业的各方面管理现状，掌握企业流程分析和企业建模技术，精通市场上流行品牌的ERP功能和实施过程。帮助企业制定信息系统发展目标，进行产品选择和配置。规划将企业运行数据导入到ERP系统中的方法。不像ERP系统操作人员。这样高级的复合人才企业短期内难以培养出来。对于大型企业来说，这类人才不是困难，但对中小型企业来说。这样高级的复合人才难以具备，解决方法是聘请有经验的第三方ERP顾问公司。
人力资源是企业实施ERP的首要风险，如果企业不具备该类人才或没有聘请到该类第三方ERP顾问。实施ERP成功的可能性大大降低。
3.3.3 企业管理体制的稳定性
企业管理体制变动过于频繁，缺乏一定的稳定性，是ERP实施的另一风险。ERP的运行是建立在企业一定结构的管理体制、管理制度、业务流程、业务习惯上的。虽然ERP软件是设计的具有一定的通用性，但这种通用性是局限在一定幅度范围内的。重大的调整相当于重新实施ERP、重新开发ERP软件。当企业管理体制、管理制度、业务流程、业务习惯上发生变化，ERP还没有调整过来，往往形成“计划跟不上变化”。
要实施ERP的企业，要对自己在实施期内企业管理体制的稳定性做出风险评估。如果不能保证企业管理体制的稳定性，企业对实施ERP一定要慎重考虑。有的企业期望上ERP的同时，带动企业的管理体制变革，借此机会改变提升企业的管理水平，愿望是好的，但这样做的风险是很大的。
3.3.4 对ERP产品的了解程度
大部分的ERP实施失败后，企业方面的人可能会后悔说：原来ERP是这样的。之所以这样说，是因为事先并不十分了解ERP功能、工作流程、工作方式的不同之处。等到了解后，才发现和自己原先的想象差别太大。ERP达不到原来想象的功能，而事先ERP服务商也没有讲明白。绝大部分的ERP实施失败案例是这种情形。
事先对ERP产品的了解程度越低、风险越大。但矛盾的是企业对ERP产品最后才彻底了解。要增加对某ERP产品的了解，应当从ERP产品成功和失败的案例中了解，到实施同样品牌ERP的同类型企业去了解。
3.3.5 其他风险
除以上主要风险外，还包括企业的ERP实施目标不明确风险、计算机硬件技术风险、财务风险、沟通风险、人员变动风险、ERP软件自身技术缺陷风险、外部环境风险等等。
4 结束语
企业在实施ERP的过程中不要盲目乐观，一定要树立风险意识。识别ERP实施过程中的各种风险因素，并确定量评估风险，制订完善的风险应对计划，在发生风险时能合理应对、控制风险。风险管理是保障ERP实施顺利进行的重要方法，可以避免企业走人ERP实施失败的怪圈，避免企业的重大损失，最大限度保障ERP成功实施。
