从福州坐汽车，越过无数隧道，在曲折的山路上颠簸3个小时后，即可到达福建省南平，很难想象占据中国电池60%市场份额业的南孚电池有限公司(以下简称“南孚”)就在这个风景秀丽、交通不便的小城市里。这家原本的集体制小企业，如今年销售额13亿元，发展速度一骑绝尘，每年以20%以上的速度成长。

　　南孚的主营产品电池属于快速消费品，注定了其产品线长、周转周期短、渠道的链条短而覆盖面宽。如果不能对客户、销量、货款回笼等严密监控，账面就会出现一大堆问题。此外，生产上从投料到成品出厂整个过程大概只要十几天，这十几天内的资金周转、库存等管理不当的话，就会在资金占用等方面出现问题。

　　生意越做越大，带来的必然是内部组织和外部合作伙伴的扩大，管理问题也随之出现。南孚总经理丁曦明至今还记得这些当初让他头痛的事“奖金回笼的时候，应该是他还给我的钱，我却记到别的客户头上。有时候供货也会出现问题，这个客户向我要的货却被发到别的客户那里。而且年终跟财务对总账经常对不起来。”各部门都有自己难念的经。南孚生产运营部经理陈熙安徽遇到的问题则是：生产与采购计划相脱节、用料变化与领料脱钩，生产调度上的救火之举和紧急采购时有发生。

　　管理之手的延伸

　　有着一个阳刚名字的漂亮女孩高雪松在北京加能电池销售中心(以下简称“加能”)主管订货和出纳，身为南孚华北总代理的加能靠南孚起家，与之合作已近10年，销售额的80%都来自南孚，2006年其南孚电池的销售额约在5000万元左右。由于将南孚电池经营得很成功，其他牌子也纷纷找上门来。

　　高雪松明显地感觉到与其他供货商相比，南孚的订货速度很快，而且不管是订货、送货，还是订货之后的开发票等事情，程序都清楚明了。发出订单后的第二天就能收到货，每年在对账上也没有出过大纰漏。而其他品牌一般送货至少需要两天，而且时常会出现某些产品缺货，几天后才能补齐。一次，高雪松在给某品牌发出订单几天后还没收到货后打电话询问，对方说根本就没收到订单。这样的事在南孚身上却鲜有发生。

　　南孚电池驻北京办事处的安洋对此做出了解释“在收到订单后，我们就将其输入系统发回总部。如果客户信用没什么问题，通常第二天就可以发货。当客户打电话询问发货情况时，从系统里我们就可以看到这份订单的进程，是已经审批完了呢，还是刚从物流公司发出。”

　　安洋口中的“系统”指的就是南孚启用的用友ERP系统。

　　2002年，南孚的渠道体系发生了较大的变化，沃尔玛、家乐福这样的大卖场也直接从南孚进货，由于这些大超市的连锁店遍布全国，无形中南孚就等于多出了很多个客户。如今南孚的销售网络直到村一级，形成了纵深很长的销售链，既有代理商，也有自己直接控制的客户，大大小小加起来如今有300万家。南孚希望对众多批发商直接控制，以免层级过多，而且要对代理商的下一级销量也要了然于胸，以掌握代理商信用、控制坏账风险。

　　这样的工作显然是人工记录难以胜任的，于是在2002年，面对供应商管理等诸多挑战，南孚引入了用友的ERP软件中的存货、采购，销售，财务四大块。之前南孚曾先后几次上马过其他软件商的财务、生产制造等系统，但均无功而返，选择用友也只是抱着尝试的心态，当时投入不过20多万元。

　　南孚总部对经销商的管理只到二级批发商这一层，虽然三级以下由区域经理直接联系，但其数据会直接汇总到上一级批发商，像沃尔玛、家乐福这些大超市的每个店面的数据也都直接在南孚的掌握中。现在南孚也在扩大管理网络，向下延伸，希望伸到乡镇一级或者像华西村这样的村里面。

　　“今天我只要一打开计算机，我就可以知道全国整体的库存量有多大，这个月的销量有多少，然后根据曲线图就可以安排下个月或下星期的生产”，丁曦明说。原来销售部门只是在报表的时候才能看到销售数据，现在每天能会有销售日报。每天的发货量、经销商的走货量反馈回来，再跟第三方调查公司的数据进行比对后，南孚就能分析出市场占有率的变化、市场趋势、每个品种在每个地区的走向，据此及时调整。

　　原先仅数据采集的周期就很长，分析结果出来后很有可能都过时了，对市场就会形成误判。从了解终端的销售情况，到决定下料去生产，这个周期原来至少需要两个月，而现在大约一个星期就够了。

　　“这几年南孚做ERP由难到易。原来各部门不提需求，现在拼命提。而且不仅涉及到南孚自己内部的业务本身，还开始把手直接伸向经销商和供应商。”廖江辉指的是，原本客户订货都是发传真，由南孚的工作人员录入到系统内下达订单，现在南孚向一些资质较优的供应商直接开放端口，让他们直接在南孚的系统内操作。