迄今为止，在工商行政部门注册的中小企业已超1000万家，占全部注册企业的99.3％。中小企业创造的最终产品和服务价值占国内生产总值的比重超过55.6％，创造的税收收入占全国税收的46.2％，提供出口62.3％，解决了全国75％以上的就业问题。中小企业在我国国民经济中起着重要的作用。为了在激烈的竞争中立于不败之地，ERP作为增强企业核心竞争力的有效途径，许多中小企业已经开始了艰难的探索与应用。
1 ERP概述
ERP(Enterprise Resource Planning，即企业资源计划)是一种新的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。该信息管理系统将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。
ERP系统的优势在于可协助控制业务活动并促进各业务单位之间的沟通，比如：更高效地处理订单和制定生产排程：在互动的环境中管理和分析业务流程；根据生产单位的需求和生产情况，同步各部门的活动；监控、共享和跟踪企业内部的信息等等。ERP的本质是加强企业的核心竞争力，其宗旨是以市场为导向，对企业所拥有的资源(人、财、物、信息等)进行综合平衡和优化管理，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥自身潜能，取得最大的经济效益。ERP理论的形成大致经历了以下几个阶段：
1.1 MIS系统阶段(Management Information System，管理信息系统)该信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。
1.2 MRP阶段(Material Require Planning，物料需求计划)MRP是ERP不可缺少的核心功能。基本MRP的功能是实现物料信息的集成，保证及时供应物料，降低库存，提高生产效率。闭环MRP是在基本MRP基础上增加了能力需求计划，形成了“计划-执行-反馈-计划”的闭环系统，使系统具有生产计划与生产能力的平衡。MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了企业所关心的缺件与超储的矛盾。
1.3 MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning，制造资源计划)MRPII是在MRP的基础上发展起来的反映企业生产计划和企业经济效益的信息集成系统。MRPII的基本思想就是把企业作为有机的整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学的方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效的计划、组织和控制，使其协调发展，并充分的发挥作用。MRPII的核心是物流，主线是计划，伴随着物流的过程，同时存在着资金流和信息流。
1.4 ERP阶段(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)ERP是在MRPII的基础上发展起来的，它建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，成为企业决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理及决策的平台工具。ERP打破了MRPII只局限于传统制造业的旧的观念和格局，把触角伸向各个行业，特别是金融业、通信业、高科技产业、零售业等，大大扩展了应用范围。
1.5电子商务时代的ERP电子商务所带来的丰富的企业竞争手段和工具，能够帮助企业更好地运用ERP将广阔的网络商机和传统信息系统中的企业资源信息有效地结合起来，使客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换，强化了企业问的联系，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。
可见，ERP的应用可以有效地促进现有企业管理手段的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，是增强企业核心竞争力的一条捷径。
2 中小企业ERP运用现状分析
2.1 企业对ERP的认识不全面，领导的支持与重视不够中小企业ERP市场的软件行业门槛比较低，ERP软件开发商的技术良莠不齐，如一些功能单一的财务软件、进销存软件、MIS系统都被称为ERP，因而大部分中小企业所实施的ERP技术都停留在基础应用的层面，未充分开发ERP系统的高级管理应用。加之企业最高领导认为ERP的开发与应用属于信息主管之职，没有作为项目实施的统筹协调者参与其中，致使企业一些部门出于自身考虑会对ERP的实施会产生抵触。另外企业会对软件商提出一些个性化要求，而这些要求有时与ERP系统的原理和逻辑相矛盾，种种因素影响企业ERP进程。
2.2 ERP软件对企业的管理及组织架构要求较严格，使应用中理想与现实产生差距软件商在ERP系统演示时由于不考虑每个企业的管理差异，按照其软件产品理想的设计运作，因而应用流程很流畅。而中小企业大部分是典型的生产经营型企业，一般都有独特的管理模式和不同的业务流程，企业的管理行为规范性欠缺，整个商务环境、商务规则欠明晰，日常活动中个性化成分比较高。而ERP产品大部分都是商品化软件，不针对特定行业，且ERP系统在设计上规定了比较严格的处理要求，企业的日常管理通常都达不到这个要求，使ERP实际应用中出现很多难点，甚至产生风险。
2.3 企业管理的基础性工作不扎实影响ERP的成功实施基础数据库的建立对ERP的成功运行有着绝对影响，中小企业管理中普遍存在业务核算能力有限，在原始记录、定额管理以及核算等方面都存在一定的缺陷，而数据资料方面的工作往往占到ERP系统实施初期工作量的70％左右，数据资料的准确性、及时性等问题直接影响ERP系统的顺利实施。
2.4 ERP系统的教育培训不彻底、不深入正确操作和运用ERP系统功能是企业实施ERP项目的关键问题。ERP系统的使用者涉及企业各部门，包括各层次管理人员和业务人员，这些人员知识层次不同，新知识的接受能力不同，原先对ERP系统知识不了解。通常企业会交由ERP软件商或者是专业的咨询顾问公司来对企业的员工进行ERP系统的教育培训。这种教育培训计划性羞、时间短、要求不严格，并且没有的考核制度，使得培训流于形式，达不到预期效果。另外，中小企业没有健全的激励机制和完善的绩效考核制度，导致人员流动率较高，ERP项目操作人员的变动频繁，对ERP系统的实施及后期的培训都带来不良的后果。
3 中小企业ERP实施中应注意的问题
3.1 企业自身诊断，合理进行ERP产品的选型不同行业、不同企业对信息化管理的需求各不一样，在ERP项目立项之时，要从企业的需求出发对项目及其模块做一个明确和精准的定位，要清楚地认识自己行业的特点、目前存在的问题、急需解决的问题、期望达到的目标，然后去评估和选择一套真正适合于自己业务特色的ERP产品。ERP并不能解决所有的问题，企业的问题一定有很多，同时企业与企业之间也一定存在很多共性的问题。所以，ERP的选择首先考虑能够解决共性问题的产品，通过ERP把具有共性的问题解决后，再二次开发去解决企业个性的问题，这是国外企业的经验，也是国内外企业实施ERP的一个较大区别。国内企业通常是要么不上，要么就想用ERP解决所有问题的观念，造成了ERP的成本非常高昂的现状。因而，企业必须明白，ERP是一个渐进的项目，应一步步完善ERP系统，由主到次逐个解决问题。
3.2 引进先进的管理理念，优化企业的业务流程引入ERP系统，实施是一个极其关键的环节，在ERP实施中厂商和用户永远存在一个矛盾：厂商希望越标准越好，企业希望越个性越好。国内企业的ERP往往都被企业个性内容改变了，结果造成成本的提升和技术上的难度。要想确保ERP顺利实施，企业应借助先进科技手段，引进ERP系统的现代管理理念，对落后的经营方式、僵化的组织结构、低效的管理流程等进行深刻的变革，优化企业业务流程，解决企业流程标准化的问题，各级业务部门也应根据完全优化后的流程重新构建。通过ERP系统的建设，改革传统的管理模式，让ERP的先进思想渗透到企业管理的各个层面，这是保证ERP成功率的有效手段。
3.3 加强企业内部的“三大核算”，做好信息化基础工作ERP是一个信息系统，该系统具有内在集成性，某个环节的错误将导致一系列连锁错误。因而，在ERP信息化建设过程，要确保ERP实施的成功，中小企业应建立健全会计核算、统计核算、业务核算三大核算体系，做好原始记录的管理，制定科学合理的定额管理制度和计划、实施、控制制度。在实施ERP之前，组织调动各部门人员，对企业的业务数据进行梳理与核对，最大程度地确保数据的全面与准确。在ERP实施过程中，对系统中的基础性数据进行实时维护，从而为ERP系统的成功应用奠定了坚实数据基础。
3.4 建立ERP实施团队，培养企业信息化建设人才ERP的实施需要复合型人才，建立实施团队，通过教育培训使团队成员建立ERP的现代管理理念，了解企业管理知识，熟悉ERP的管理原理、管理机制和ERP各子系统的功能，掌握计算机原理和ERP系统的操作方法。同时，树立团队精神，培养团队的协作与协调能力。企业要建立长效的继续教育制度，不断提升员工的管理理念和技术技能。
3.5 做好ERP项目的风险与预防，确保系统安全运行无论运行环境多么优越，ERP项目各过程都潜在着风险。引起风险的主要因素有：项目规划不够合理，软硬件选型不当，项目准备不充分、实施过程控制不严，业务流程重组不科学，系统安全设计不合理，实施效果未评估或评估不合理等等。因而，要有效地管理和控制风险就应对ERP系统进行长远的战略规划，明确ERP系统的实施范围和实施内容，设立ERP实施的组织机构，实施业务流程的控制与监督，建立科学的ERP实施评价标准与评价体系，确定硬件及网络方案，设置操作系统授权和系统安全的权限，为防止意外灾害对系统的破坏还可建立远程备份和恢复机制，在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务等步骤和措施，以达到预防和控制风险的目的。
总之，在这个信息化时代，在国民经济中占举足轻重的中小企业，当务之急是要学习ERP的先进的管理思想，加强信息化基础建设和深化ERP研究。抓住机遇，将企业信息化作为摆脱自身劣势，提高竞争优势，增强竞争力与发展能力的一种重要依托，结合企业自身条件和外部环境，充分认识ERP的风险，量力而行，循序渐进，逐步利用ERP提升企业的管理水平和生产力，并将其作为企业发展的长远战略目标。
