作为我们公司的信息部经理，从上任ERP经理那边接手工作已有一个多月的时间了，但ERP不断地出现问题，其大部分都是系统本身功能上面的问题，所以引发我对我公司ERP的一点思考。说起我们公司ERP实施，也许可以成为行业的失败案例的典型。

　　从2006年初，公司就开始ERP选型，那时候我还没有来公司，据说之前已经考察过用友、神州数码等供应商，但是后来董事长本人的一个朋友推荐了一家XX国家的ERP公司，而且据他朋友说，在他们公司使用得相当不错。于是老板拍板决定使用XX国家这家公司的ERP。基本上，选型和前期的商务谈判以及合同签订工作于2006年的5月份之前就完成了，接下来是确定推动ERP项目人选的问题，最后从一个跨国公司请来了一个总监，负责实施ERP。可以这么说，我们公司ERP的实施就是从2006年5月份开始的。这个ERP项目经理于2008年8月底离职，共经历了2年3多月的时间，ERP的实施最终以失败告终。目前ERP能运行的也只是供应链，而且还不稳定，经常会出现很多问题，大部分都是系统本身功能上的问题。

　　分析我公司ERP实施失败的主要原因，主要有以下几点：

　　1.由于我们公司处于家具行业，虽说在国内外已经建立了自己的品牌和知名度，但是其实工厂的管理水平还是比较原始。特别是一线的管理人员素质更是参差不齐，在加上高层本身对ERP知识的一知半解，虽说在一定程度上有在重视，但是没有一些实际的行动来支援ERP项目的进展。所以，高层和基层管理干部对ERP的认识程度不够，是ERP失败的最重要原因。

　　2.在选型上，缺乏足够的谨慎和科学依据。ERP的选型非常重要，相信很多人都明白。但公司高层盲目听从朋友意见，没有去现场了解对方ERP的使用情况，没有比较行业性质的不同，而盲目选型，也是非常重要的失败原因。

　　3.供应商的实力和服务质量起决定性的作用。由于选择的是XX国家的公司，而且据后面调查这家公司的实力非常有限，只是几个人的公司而已。在中国还是第一次实施ERP，在他们本土也是业绩平平，由于异国实施，所以本身的实施成本就很高，所以大部分的实施方式都是通过远程遥控ERP项目人员在操作，很难了解到在工厂本身的实际情况。在两年的实施过程中，总共来过工厂只有3次，所以其实施的效果是很差的。ERP系统本身的功能也有很大缺陷，在实施的初期，经常出现系统方面的功能问题，对方需要进行经常性的重新开发，这样大大延长的实施的周期。可以这么说，对方的ERP系统还是非常的不完善，满足不了我们公司的需要。

　　4.实施项目负责人是决定能否成功的最后一环。由于我们聘请的ERP项目经理是为了ERP而聘请的人员，本身具有以下几点缺陷：

　　（1）本身没有ERP实施的经验，对ERP的认识度还处于比较低级的水平。

　　（2）由于是刚进公司的员工，本身对企业文化不能完全了解，适应企业的文化环境需要一定的时间，而且由于是跨国企业跳槽过来的，所以比较难适应国内企业的管理环境。

　　（3）其性格属于柔性管理人员，比较不强势，和总经理包括几个副总的沟通存在严重问题，导致公司高层对其的支持度很低。

　　（4）实施方法过于呆板，无法灵活处理系统功能不足和员工抵触之间的矛盾。

　　（5）单枪匹马，没有寻求公司信息部门的技术支援，由于其本身过于自负，对技术不懂，又没有寻求公司信息部支援，所以更是难于推动。

　　（6）跟高层反馈太弱。由于公司的董事长对ERP缺乏了解，所以ERP经理有这个责任将ERP的思想贯彻到董事长的头脑中，让ERP思想在董事长的言谈举止等一切日常管理中体现，这样才能让全体管理人员意识到董事长的意图。

　　总而言之，我们公司的ERP实施算是一个失败的案例，这里给大家参考。从2006年5月至今，除了ERP本身的软件成本外，单单投入的人力而言就将近几十万。而且还有许多看不到的隐性成本，例如员工流失，企业的信心等。所以ERP的实施是需要一个谨慎的态度，一个老板的决心有多大，决定了ERP上线成功的概率有多大。ERP是一把手的工程是没有错，但如何让ERP思想根植于一把手的头脑中，却是我们ERP实施人员必须要考虑的问题。